O QUE FAZER PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE NO TRABALHO?

O que fazer para aumentar a produtividade no trabalho?

08 de dezembro de 2009 às 00:10

Por Fábio Bandeira de Mello - www.administradores.com.br

A cobrança por produtividade e melhores resultados, às vezes, é algo inevitável dentro da organização. A “era da informação”, junto com a competitividade do mercado, faz com que o profissional sempre tenha que mostrar elevado desempenho em suas atividades.

Conseguir administrar a rotina e aproveitar ao máximo as horas que trabalha pode, nesse momento, ser muito favorável para alcançar a performance esperada. Por isso, é fundamental que o profissional faça uma gestão do seu tempo e planeje as tarefas diárias. A partir do momento em que se começa a adotar um método para organizar o tempo, os resultados aparecem em um curto período. Anotar em cadernos, agendas, ou computador todas as atividades, pode ser extremamente útil para elevar o desempenho.

A má gestão do tempo disponível e o acúmulo de tarefas podem acarretar em desgastes, estresse, cansaço físico e psicológico, além de dificuldades de concentração.

O aumento da produtividade no trabalho também está diretamente relacionado com a vida pessoal. Dificuldade de relacionamento em casa e problemas relacionados à saúde são alguns fatores externos que podem prejudicar o profissional no trabalho.

Veja algumas dicas da Career Center, consultoria especializada em gestão estratégica de Recursos Humanos e Carreiras, sobre como administrar o tempo de forma a gerar disciplina e autocontrole:

Avalie o tempo necessário e estabeleça limites: Não trabalhe mais horas só porque não consegue ter o trabalho pronto. Estabeleça prazos para tarefas e informações. Aprenda a gerir o tempo e a usar as horas que dispõe da forma mais produtiva possível, depois vá para casa e descanse.

Estabeleça prioridades: Faça uma matriz de prioridades identificando a importância e urgência de cada atividade. Geralmente a tendência é a urgência se sobrepor à importância. Acontecimentos urgentes sempre têm vínculo com prioridades e prazos de outras pessoas. Enfoque coerentemente suas prioridades.

Planeje o seu dia: Antes de sair planeje o seu próximo dia de trabalho. Você terá uma excelente sensação de estar com as coisas controladas. Siga seu planejamento, com flexibilidade.

Não trabalhe mais horas do que os outros: Preocupe-se em mostrar resultados no período de trabalho. Você terá o reconhecimento do seu chefe como uma pessoa que age rapidamente e entrega os resultados que a empresa necessita, não perdendo tempo com coisas insignificantes.

Cheque diariamente seus resultados: Inicie, vença as tarefas e conclua o dia positivamente.

Delegue tarefas: Não deixe de delegar as atividades. Tenha clareza na comunicação e certifique-se de que foi entendido no que delegou.

Tome nota: Sempre anote todas as suas atividades diárias. Tenha uma agenda e, se possível, auxílio da secretária.

Tenha disciplina: Aprenda a dizer não em certas situações. Utilize o telefone sem exageros e evite interrupções durante reuniões.

Tenha objetividade: Em todas as circunstâncias, como em reuniões, telefonemas e emails. Estabeleça uma comunicação breve e objetiva (oral e escrita).

Se organize: Evite o acúmulo de papéis, organize sua mesa de trabalho.

Respeite seu relógio biológico: Permita-se momentos de lazer. Estabeleça tempo para atividades isoladas, como elaborar ideias.

A gestão do tempo é considerada um paradoxo, pois sabemos que não é possível gerir o tempo, mas é possível nos gerenciar. O autogerenciamento requer planejamento e disciplina.

Pessoas cansadas, estressadas no trabalho e de difícil convívio, negligenciam as próprias atividades, abusam do limite do corpo e da mente, desprezam férias e não se preocupam com a qualidade de vida. Acabam cometendo erros por falta de atenção, bloqueiam inovações por falta de visão, além de criarem um clima de tensão que dificulta o trabalho conjunto.

Como o Coaching Funciona

Espero que o video abaixo possa auxilia-los a entender como funciona o Processo de Coaching. Como é o meu trabalho enquanto Coach de um executivo, ou líder e como é o papel do Coachee, o cliente que está passando pelo processo de Coaching.

Meu próximo curso será nos dias 04 e 05/12/2009 sobre Coaching de Equipes, e é um curso novo, totalmente desenvolvido e formatado para atender os pedidos de clientes que participaram do curso de Iniciação ao Coaching, e que queriam aprender como aplicaar o Coaching na prática com suas equipes.

FAMÍLIA É ESSENCIAL

Família é essencial
(Valquíria Menegaldo*)

A família é a base para o desenvolvimento integral de toda a criança. E não poderia ser diferente quando algum problema afeta o processo de aprendizagem, seja físico, emocional ou social. A participação dos pais é tão importante quanto o trabalho dos profissionais que vão ajudar a criança a vencer as suas dificuldades no ensino.

É na família que se dá os ensinamentos iniciais, preparando a criança para ingressar no convívio social por meio da escola. A partir dos primeiros anos de vida é possível identificar aspectos do comportamento infantil que sinalizam um descompasso no desenvolvimento. No entanto, muitas vezes os pais costumam ignorar certos sinais, seja por medo, preconceito ou pura falta de informação.

Dificuldades para andar, manusear objetos ou até mesmo se vestir são sinalizadores importantes e cabe à família estar atenta para identificá-los e buscar os meios para obter um diagnóstico preciso para o tratamento. E a questão financeira não deve ser obstáculo, pois há atendimento interdisciplinar disponível na rede pública. Basta iniciativa.

Certos problemas não podem ser ignorados em detrimento de outras habilidades desenvolvidas com facilidade pela criança. Não é porque o filho sabe muito bem navegar na internet ou falar que a recorrente dificuldade para andar de bicicleta, por exemplo, deva ser encarada como algo corriqueiro. Pelo contrário, é preciso garantir o seu desenvolvimento global, objetivando sua total autonomia no futuro.

Ainda há pais que resistem ao problema justificando que o filho não tem em casa o mesmo comportamento relatado pelo professor na escola, chegando até subestimar as orientações e indicações dadas pelo profissional do ensino.
Mais que identificar, aceitar a situação de forma consciente é o primeiro passo que os pais vão dar na busca por soluções. É muito comum pais tentarem esconder o problema de desenvolvimento identificado no filho com receio do julgamento das pessoas, o que adia ainda mais o problema e pode gerar reflexos irreversíveis na adolescência e na fase adulta.

Identificar as causas de um problema de aprendizado é um trabalho multidisciplinar, que vai desde um diagnóstico físico, por meio de um neurologista ou psiquiatra, até a estimulação da criança para o aprendizado por parte de profissionais da psicologia, da psicopedagogia e da fonoaudiologia, conforme as necessidades de cada caso. E este é outro processo onde a participação da família é fundamental. Há pais que interrompem o trabalho de estimulação, levando a criança para apenas uma ou duas sessões.

Para os filhos, a família é como uma casa. Os pais são o alicerce de suas crianças e uma fundação mal feita deixará as paredes menos resistentes. Uma criança estimulada no aprendizado tem muito mais de oportunidades para alcançar sua autonomia por meio do ensino.

*Valquíria Menegaldo é psicopedagoga em São José do Rio Preto.
valquiria@sauderp.com

CURSO - COACHING DE EQUIPES : UMA FERRAMENTA PARA GERIR EQUIPES COM EFICÁCIA

Officina do Coach -

4 e 5/12/2009

Cada vez mais, o ambiente corporativo compreende que é preciso se adaptar a novas realidades e isso, por sua vez, exige uma participação efetiva dos gestores. Afinal são as lideranças que estão à frente das ações que levarão as equipes a apresentarem uma performance compatível às necessidades do negócio.

Existe uma ferramenta que mostra as estratégicas que os líderes podem adotar no cotidiano junto aos liderados com uma metodologia que já se solidificou no mercado e a cada dia ganha o reconhecimento de muitos profissionais que atuam diretamente com equipes. Trata-se do coaching - um processo estruturado que auxilia as pessoas a alcançarem suas metas pessoais, na carreira, em empreendimentos e, inclusive, nas empresas.

O curso Coaching de Equipes: uma ferramenta para gerir equipes com eficácia
tem como objetivo transmitir ao Líder ferramentas de coaching para:

1. Descobrir as expectativas da Equipe,
2. Traçar com a equipe objetivos e resultados a serem alcançados,
3. Responsabilidades da equipe e seus respectivos membros,
4. Regras de convivência, direitos e deveres,
5. Análise dos fatores facilitadores e dificultadores do trabalho coletivo,
6. Alternativas para elevar a performance.
7. Sigilo no processo de Coaching
8. Papel do Coach, da Equipe e de cada um dos seus Membros.

Os participantes do Curso terão acesso aos seguintes materiais:

o Exercícios de auto-aplicação, com comentários da facilitadora e Coach Ada Maria de Assis e Silva acerca dos resultados.
o Matérias com casos de sucesso em outras organizações.
o Entrevistas com especialistas sobre o tema.
o Vídeos relativos ao tema
o Apostila com conceitos básicos para referência.

DATA: 04 e 05/12/2009 LOCAL: CCAA LAKE CENTER SALA17

HORÁRIO: das 8h30 às 18h30 CARGA HORÁRIA: 16 horas

Investimento: R$ 600,00 (seiscentos reais) em 5 x 120,00 (Cento e vinte reais)

ou à vista R$ 540,00 (Quinhentos e quarenta reais)

Consulte os valores para mais de 3 participantes ou para cursos in company
Incluído: 4 coffee breaks, uma apostila, certificado de conclusão

Facilitadora: Ada Maria de Assis e Silva
MBA Gestão de Negócios; Coach certificada e trainer credenciada pela Lambent do Brasil, Membro da International Coaching Community - ICC; Tradutora pela Unesp e Empresária do Setor de Educação há 29 anos com grande experiência em Gestão de Pessoas e Coaching de Equipes

Mais informações: http://www.officinadocoach.blogspot.com/ e pelos telefones 17 3234.6190 ou 17 81159082 ou email: officinadocoach@hotmail.com

Publicação de Artigo Sobre Liderança no site do Instituto Jetro

Fiquei muito feliz com o pedido do Instituto Jetro para publicar um artigo meu:
Faça um checklist da sua liderança
Vejam o site:
http://www.institutojetro.com.br/lendoartigo.asp?t=16&a=1781

Programa DE PONTA A PONTA - Fofoca no ambiente de Trabalho - Participação da Coach Ada

RH.com.br - Desenvolvimento - Coaching: uma ferramenta para gerir equipes com eficácia

Veja entrevista sobre Coaching com tres especialistas no site Rh.com.br


RH.com.br - Desenvolvimento - Coaching: uma ferramenta para gerir equipes com eficácia

CERCA DE 85% DOS PROBLEMAS DAS EMPRESAS SÃO AS PESOAS

Cerca de 85% dos problemas das empresas são as pessoas

28 de outubro de 2009 às 00:10

Por Edson Rodriguez - www.administradores.com.br



Pessoas são sinônimo de problemas. Juntar um grupo para trabalhar em prol de determinado objetivo é reunir um monte de problemas potenciais. Quanto mais pessoas envolvidas, maior a possibilidade de ocorrerem problemas.

Não parece terrível imaginar que quanto mais dependermos de outras pessoas mais vulneráveis estaremos à ocorrência de problemas? No entanto, são elas, em muitos casos, o maior patrimônio da empresa.

Cerca de 85% dos problemas de uma organização, tanto internos como externos, estão relacionados com às pessoas. Os problemas externos aumentam sua capacidade de interferir negativamente na rotina, nos processos e no resultado quando os problemas internos solaparam previamente a confiança e o espírito de equipe dessas pessoas.

Sendo assim, a grande maioria das dificuldades pelas quais uma empresa passa está relacionada com aspectos internos.
Vejamos:

Caso A - Uma empresa tem dificuldades em sobreviver. Está cortando pessoal, os salários estão atrasados e o moral está baixo. O problema foi que um grande cliente (um dos três clientes cativos que ela possuía) de repente cancelou o contrato. Como resultado, a empresa diminuiu a produção pela metade.
Marque sua opção. A origem do problema está:
( ) no cliente, que sem avisar, cancelou os pedidos deixandoo pessoal da empresa na mão;
( ) no mercado, que tem poucos clientes;
( ) na concorrência, que avançou em cima do cliente e deveter oferecido outras vantagens;
( ) na própria empresa, por depender de apenas três clientese não ter um plano alternativo.

Marcou sua opção? Ótimo! Antes de vermos o resultado, mais uma situação.

Caso B - Uma empresa está em dificuldades porque os clientes passaram a reclamar de seu sistema de entregas. Os clientes agora alegam que “demora muito”. Mas o sistema sempre funcionou e continua funcionando eficientemente.
O problema está:
( ) nos clientes, que estão fazendo exigências descabidas, afinal reclamar de algo que sempre funcionou bem e continua funcionando do mesmo jeito não faz sentido;
( ) na concorrência, que está se valendo de outros meios para tirar os clientes da empresa e prometendo coisas que provavelmente não vão cumprir;
( ) no mercado, que está se prostituindo por causa do just in time e não quer saber de fazer estoques reguladores, quer tudo para ontem, atrapalhando a qualidade da produção e da entrega;
( ) na própria empresa, porque não acompanhou as mudanças do mercado, que se torna cada vez mais rápido e ágil.

Marcou essa também? Muito bom, então vamos ver agora o resultado.

Caso A - A origem do problema está na própria empresa, é claro! Pois o que o cliente fez foi exercer o direito de cancelar seus pedidos. Pode haver muitos motivos, isso não importa. O que realmente importa no caso é que a empresa se tornou vulnerável a esse tipo de coisa no momento em que estagnou em uma situação aparentemente confortável de ser fornecedora de poucos e certos clientes. Isso se chama “colocar todos os ovos em um cesto só”.

Vamos agora ao segundo exemplo.
Caso B - O problema é (você já deve ter adivinhado) a própria empresa novamente. Porque continua fazendo as coisas do mesmo jeito, sem perceber que o mundo a sua volta muda constantemente. Os prazos que anos atrás eram bons são muito longos para os dias de hoje. Estoques reguladores são cada vez menores e às vezes nem existem, para isso para baratear custos e maximizar processos, diminuindo movimentações e armazenamento de matérias-primas e componentes. Ademais, um conceito para lá de equivocado é considerar que uma coisa é boa porque sempre foi desse jeito. Um processo não é obrigatoriamente bom hoje por ter sido assim no passado. As coisas mudam!

A inovação constante (você mesmo deve tornar obsoleto seu produto antes que o concorrente o faça), a busca por novas formas mais eficazes de fazer as coisas, o antecipar-se às necessidades, tudo isso deve fazer parte constante da preocupação de uma empresa, porque no mundo dos negócios não há espaço para acomodação, aliás, nunca houve. Além disso, em nossos dias as coisas andam muito mais depressa, mudam cada vez mais rapidamente, e uma empresa precisa andar à frente para ser campeã, ou pelo menos necessita emparelhar-se com os outros para continuar existindo. Isso significa gerenciar pessoas, porque mesmo significando 85% dos problemas, elas significam, de um jeito ou de outro, 100% das soluções.

Edson Rodriguez é consultor em Gestão de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial e e Vice Presidente da Thomas Brasil (http://www.thomasbrasil.com.br/). Autor dos livros “Conseguindo Resultados através de Pessoas”, “Futebol para Executivos” e “Por que alguns vendedores vendem mais que os outros?”.

'Anusha' vai participar de festa de halloween em Rio Preto

Diarioweb - Leda Nascimento

COPA DO MUNDO EM 2014 E OLÍMPIADAS EM 2016! E AGORA BRASILEIROS?

O Brasil conquistou mais uma oportunidade de crescimento e destaque internacional com o anúncio das Olimpíadas 2016 no Rio de Janeiro.
Passada a euforia das comemorações, a Cidade Maravilhosa e o Brasil devem atentar para desafios. O COI apontou três itens vitais nos quais o Rio está deficiente: segurança, transporte e hotelaria. E não somente o Rio de Janeiro, mas todo o Brasil é carente não somente nestas áreas, mas em muitas outras como segurança, saúde e capacitação profissional.

O investimento em infra-estrutura esconde uma prioridade para a organização da Copa e dos Jogos Olímpicos: o recebimento dos turistas. Devemos nos lembrar que o volume de visitantes será inédito durante os dois eventos, e que falta capacitação para os trabalhadores das áreas afins. O Rio de Janeiro e todo o Brasil vão precisar de investimento maciço não só na infra-estrutura, mas também no desenvolvimento profissional dos funcionários para receber as delegações e os visitantes, e todos os envolvidos na construção destes dois grandes eventos que começarão a viver ou visitar o Brasil a partir de agora até 2016.

É preciso capacitar os brasileiros para a Copa do Mundo de Futebol de 2014, formando profissionais que poderão ser utilizados nos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016. Os empresários e colaboradores das áreas de hotelaria, gastronomia, segurança, saúde, comércio, transporte, turismo e educação devem voltar suas prioridades para a aquisição de novas competências que assegurarão que seus negócios e carreiras serão alavancados por estas oportunidades na próxima década, atuando de forma mais competitiva no mercado.

É fundamental melhorar a qualidade das pessoas que vão recepcionar os turistas e atletas. Falar inglês e espanhol será imprescindível para profissionalizar e ter sucesso nesta área, deixando de acreditar que somente nossa fórmula caseira de gente hospitaleira e solidária será um diferencial.

Mas, por trás destes receptivos, as empresas deverão investir na profissionalização de suas equipes, para desenvolver processos eficazes que tragam vendas efetivas e lucros reais. Assim, o desenvolvimento de líderes que possam coordenar e orientar os colaboradores a mapear as competências que lhes faltam para atingir excelência de produtividade, criatividade e bons relacionamentos, será fundamental.
O Brasil tem o potencial para ser o maior destino turístico do planeta e uma das maiores economias do mundo. A capacitação dos recursos humanos de uma empresa é o único meio eficaz de trazer melhorias, desenvolver a cultura, transformar pessoas, trazer riqueza e melhorar a qualidade de vida.

Para não perder o bonde de prosperidade da próxima década fica aqui uma reflexão:

Empresários (as): avaliem suas equipes, busquem novas competências e desenvolvam seus colaboradores.
Colaboradores e profissionais autônomos: avaliem seu desempenho, descubram seus pontos fortes e fracos e se desenvolvam pessoal e profissionalmente.

O Fracasso do Rio é o fracasso do Brasil - Sérgio Malbergier - Black Hawk Down, Rio 2009 - 19/10/2009

Folha Online - Sérgio Malbergier - Black Hawk Down, Rio 2009 - 19/10/2009

Questões para lá de delicadas

Questões para lá de delicadas
O fanático político, o preterido na promoção, o ex-empregado vingativo — como lidar com estes e outros tipos da fauna corporativa

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VIROU CHEFE? SAIBA O QUE FAZER

Virou chefe? Saiba o que fazer
Dois dos maiores especialistas de carreira do Brasil lançam um livro em que dão dicas para profissionais que vão liderar pessoas pela primeira vez na vida.

No Brasil, há pouquíssimas pessoas tão gabaritadas para falar de carreira, liderança e, principalmente, de responsabilidade e ética de executivos quanto a dupla Luiz Carlos Cabrera e Luiz Edmundo Rosa. Um dos headhunters mais respeitados do país, Cabrera é sócio-fundador da Amrop-Panelli Motta Cabrera e professor da Fundação Getulio Vargas em São Paulo.

Luiz Edmundo foi executivo de RH da Odebrecht e do Banco Nacional e, após mais de uma década na Accor, mudou-se no ano passado para o grupo educacional Anima, onde é vice-presidente de desenvolvimento humano e sustentabilidade. Luiz Edmundo também é diretorgeral do Congresso Nacional de Recursos Humanos (Conarh). A dupla se juntou para escrever um livro de dicas dirigido ao profissional que assume pela primeira vez o cargo de gestor e precisa aprender a lidar com pessoas: Se eu fosse você, o que eu faria como gestor de pessoas - Editora Campus/Elsevier

Um detalhe: mesmo com todo esse currículo, antes de escrever o livro, resolveram reunir um grupo de novos gestores para ouvir o que eles tinham a dizer. “Tínhamos o receio de estar um pouco distantes desse público”, diz Cabrera. Como primeira lição, fi ca aí a humildade. As demais você lê na entrevista a seguir.

O que esses encontros com jovens gestores revelaram para vocês?

LUIZ CABRERA: Apareceram coisas novas para nós. Nos surpreendeu o preconceito. Por exemplo, um jovem nos disse que antes de se tornar gestor era um sujeito que sempre chegava sorridente ao trabalho e que ao assumir o cargo de chefe precisava fazer uma cara fechada. Outro dizia que não podia ter as mesmas conversas que tinha com amigos de trabalho porque havia virado gestor. Eles querem saber qual deve ser seu novo comportamento.

LUIZ EDMUNDO ROSA: A passagem do profi ssional ao cargo de gestor é muito descuidada por todos os lados. Pela empresa, que deveria ser a maior responsável por isso, pela escola, que não prepara a pessoa para assumir esse papel. As pessoas são jogadas.

Por que a chegada ao cargo de gestor é um momento tão marcante na carreira?

CABRERA: É nesse momento que o profi ssional se diferencia pela primeira vez. Se diferencia por ter sido escolhido, por ter subordinados, por ser responsável por resultados. A partir desse ponto começa uma nova carreira como gestor.

Quais são as principais dúvidas que surgem na cabeça do novo gestor?

CABRERA: Uma delas é a importância e o signifi cado de formar alianças e parcerias com chefes, pares e equipe. Existe um ranço de que, ao assumir um cargo de gestor, você sabe tudo. O profi ssional fi ca morrendo de medo de não saber responder à primeira pergunta que fi zerem a ele. E nós dizemos no livro que é ele quem deve fazer as perguntas. O processo de quem assume a função de gestor é um processo de perguntar, não de ter as respostas. Essa obrigação de saber tudo vem de um tempo em que os acontecimentos no trabalho se repetiam. Hoje, parte das coisas se repete, mas outra parte é inédita. Você não tem a obrigação de saber. Mas tem a obrigação de perguntar.

LUIZ EDMUNDO: O profi ssional precisa perguntar muito porque o maior risco que ele corre é trabalhar com pressupostos. Ele pressupõe o que o chefe quer dele sem que ele discuta, pressupõe o que a equipe espera dele sem que ele negocie e pressupõe o que os pares acham dele sem que ele se esforce para descobrir. A gente propõe um roteiro de perguntas que o profi ssional precisa fazer para o chefe antes de assumir o cargo. A primeira delas, que muita gente não faz, é: “Por que você me escolheu?”. Você tem que entender as expectativas do chefe.

Quais são os erros mais comuns que os novos gestores cometem?

LUIZ EDMUNDO: Eles falham ao não estabelecer quando vão ocorrer os momentos de diálogo com o chefe. Quando o gestor não faz isso, as coisas vão aparecendo no dia a dia de forma esporádica.

CABRERA: Criar essa agenda de relacionamento com o chefe é um dever do profi ssional. Ele não deve esperar que o chefe faça isso. Ele deve sair da inércia de achar que o chefe sabe o que faz. O profi ssional não pode fi car esperando que o conhecimento da gestão esteja instalado na empresa.

LUIZ EDMUNDO: Na hora que o sujeito vira gestor, ele não pode deixar de incluir na negociação a vida pessoal e a remuneração. Parece óbvio, mas muita gente deixa de falar nessas coisas. E aí fica sem saber se o chefe acha bom que ele faça um MBA ou não. Fica sem saber quando receberá um aumento. Nossa sugestão é que ele faça perguntas abertas. Por exemplo: “O que mudará na minha remuneração?”. Aí o chefe vai dar uma explicação. Isso é estabelecer um relacionamento profi ssional.

Será que um profissional recém-empossado no cargo de gestor tem esse poder de barganha com o chefe e a organização?

CABRERA: A gente sugere que o profi ssional vá montando sua infl uência. Antes de conversar com o chefe, vá costurando com os pares, com a equipe. Aí quando você chega para falar com o chefe, já traz o alinhamento de todos. Quer dizer, o profi ssional vai procurando no coletivo uma força para sustentar suas colocações.

LUIZ EDMUNDO: O gestor não pode ser inocente. Ele não pode fi car inibido de fazer perguntas por achar que não vai agradar. Ele não pode achar que tocar no assunto remuneração é indelicado. No fundo, quem não dá valor a si mesmo não vai ter valor.

Como o gestor adquire maturidade?

LUIZ EDMUNDO: Uma boa dica é a seguinte: o fato de ter sido promovido a gestor não quer dizer que a pessoa conquistou essa posição. Há um período de iniciação em que ele tem de ser aceito pelos próprios pares, além da própria equipe. Ele precisa se preparar para passar por essa fase.

Como o profissional se prepara para essa transição?

LUIZ EDMUNDO: Ele deve ser ele mesmo. Ser franco, objetivo, não empobrecer as relações. Como fazer isso? Se preparando para os contatos com as outras pessoas. Para ir a uma reunião, tem de estudar antes, planejar o que dizer. É preciso fazer com que os poucos momentos de contato sejam ricos. Isso não ocorre necessariamente com espontaneidade, exige preparação.

O que muda na relação com a empresa?

CABRERA: A partir do momento em que se torna gestor, o profissional precisa entender o negócio. Antes de ser promovido, isso não é necessário. Mas, como gestor, ele precisa saber bem os objetivos para ser capaz de dizer para a equipe o que é preciso fazer.

LUIZ EDMUNDO: Nesse ponto, o novo gestor precisa aprender também que, pela primeira vez, ele terá de separar fatos de opi niões para decidir. Ele precisa aprender a ouvir os diversos lados envolvidos e entender o que é fato e o que é mera opinião. A partir daí, ele deve decidir em cima de fatos.

"O gestor não pode trabalhar com pressupostos. Ele tem de entender o que esperam dele"Luiz Edmundo Rosa

Revista Você S.A. - Edição 0135

O Coaching

O Coaching

A gente não se liberta de um hábito atirando-o pela janela: é preciso fazê-lo descer a escada, degrau por degrau. Mark Twain

Como toda moda, o coaching tomou conta do mercado de RH e legiões de “consultores” que não tinham habilidade para cuidar de suas próprias carreiras transformaram-se, de um momento para outro, em competentes palpiteiros nas carreiras e na vida profissional dos outros.

É normal encontrar palpiteiros com pouca vivência pessoal e nenhuma experiência profissional significativa, apregoando e oferecendo seus serviços. Ao cruzar com estas criaturas, imagino como uma pessoa que não tem discernimento nem para se comportar adequadamente numa reunião, não conhece um mínimo de vocabulário corporativo e não está atualizada em relação a práticas razoavelmente modernas de gestão corporativa nem sobre os movimentos do mercado de trabalho (o que é isso?), pode achar que está pronta para orientar outros profissionais. A falta de autoestima é um problema, o excesso também.

Além do modelo básico com a configuração acima, encontramos no mercado outro modelo, não menos perigoso: o profissional maduro, que viu nesta moda uma oportunidade e decidiu embarcar nela, sem maiores cuidados. Lamentavelmente, apesar da experiência, este profissional não se preparou para este trabalho e optou por uma abordagem na base da “tentativa e erro”, infelizmente, com mais erros que tentativas na louvável ideia de usar de sua experiência em benefício (ou prejuízo) dos outros.

Porém, nem tudo está perdido, pois há também bons profissionais nesta área. Pessoas que, com base em forte preparação e uma rica experiência profissional, tem realmente condições de orientar e aconselhar, permitindo assim que promissoras carreiras virem realidade e que os problemas corporativos sejam visto na sua real dimensão e, principalmente, resolvidos.

Mas, afinal de contas, o Coaching vale realmente à pena?

A resposta é sim. Desde que realizado por um profissional competente, está será uma experiência muito válida e rica, pois o envolvido terá a possibilidade de, finalmente, conhecer e analisar sua carreira e seu perfil de uma forma estruturada e didática.

O resultado será a percepção de seus (reais) pontos fortes (veja, você é melhor do que imaginava!) e dos seus pontos de melhoria, aqueles que você conhece, mas que normalmente esconde embaixo do tapete, achando que ninguém mais vai perceber. Mãos à obra!

http://www.wengamen.com/artigos/o-coaching.php

COREOGRAFIA FEITA POR 800 PESSOAL - SENSACIONAL

Vejam o video do show de Oprah Winfrey quando o Black Eyed Peas vai ao palco e surpreende a apresentadora com uma coreografia do público de 800 pessoas, Com determinação, disciplina, liderança e treino o ser humano é capaz de realizações fantásticas para o bem e a alegria.
Emocionante!

http://www.youtube.com/watch?v=sJP_VA6Cwyc

Reportagem no Bom Dia sobre Coaching -08/9/2009

SAIBA COMO APLICAR O COACHING PARA TRANSFORMAR SUA VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL

Curso: Iniciação ao Coaching

Conheça a ferramenta mais poderosa para desenvolver pessoas e organizações. Reconhecido pela Lambent do Brasil http://www.lambentdobrasil.com/ e certificado pelo ICC – Comunidade Internacional de Coaching. http://www.internationalcoachingcommunity.com/

OBJETIVOS:
Introdução aos conceitos e uso de técnicas da ferramenta mais poderosa para desenvolver pessoas e organizações, utilizar o coaching como instrumento para seu desenvolvimento pessoal e profissional, propiciando:

· O entendimento do que é coaching;
· Desenvolver habilidades básicas de um coach;
· Apresentar uma estrutura clara e prática do processo de coaching;
· Criar um processo no qual coach e cliente formem uma parceria para identificar e alcançar as metas do cliente;
· Realizar um curso de caráter prático e participativo.
· Aplicar as ferramentas aprendidas no desenvolvimento pessoal e de liderados.
· Tornar-se um Líder Coach

PROGRAMA:

· O que é Coaching e o que não é Coaching
· As chaves do coaching
· Construindo uma relação de Confiança
· Coaching: A arte de fazer perguntas
· Definindo Metas e Encontrando Valores
· Descobrindo os Recursos pessoais
· Hábitos de pensamento
· Desenvolvimento habilidades de Audição
· Ouvir além de escutar
· Audição ativa
· Criando e dando Tarefas
· Continuando o caminho: Montando um Plano de Ação
· Ferramentas úteis
· Como praticar e vivenciar Coaching no dia a dia
· Como ser um líder coach
· Comportamentos e atitudes favoráveis em um trabalho de Coaching
· Normas e Ética do ICC - Comunidade Internacional de Coaching

PÚBLICO ALVO: Executivos: Presidentes, Diretores, Gerentes, Líderes, RHs e Coaches

FACILITADORA: Ada Maria de Assis e Silva

§ Graduada em Bacharelado em Letras – Tradução pela Unesp;
§ MBA em Gestão de Negócios pelo Cegente – Uniceres;
§ Certificada em Coaching pela Lambent do Brasil
§ Membro do ICC – International Coaching Community;
§ Executive Coach há mais de três anos atendendo profissionais de diferentes áreas: educacional, editorial, industrial, médica e empresários em geral.
§ Empresária do Setor Educacional há 28 anos;
§ Palestrante;
§ Articulista do site http://www.rh.com.br/ ;
§ Diretora da Officina do Coach – Orientação e Consultoria
§ Trainer Licenciada da Lambent do Brasil.
§ Fluente em Inglês e Espanhol

DATA: 18 e 19/09/2009
VAGAS: máximo de 25 participantes.
CARGA HORÁRIA: 16 horas
HORÁRIO: das 8h30 às 18h30 com 2 horas de almoço
LOCAL: CCAA Lake center - Av. Nadima Damha, 2045 - 1º andar – Shopping Lake Center

INVESTIMENTO: R$ 800,00 (Oitocentos reais) em 5 x R$ 160,00 (Cento e sessenta reais) ou R$ 720,00 (Setecentos e vinte reais) à vista com 10% de desconto.

Incluído:
· 4 Coffee breaks
· Apostila e certificado emitido pela Lambent do Brasil e reconhecido pela ICC – International Coaching Community

O MERCADO E A MULHER EMPREENDEDORA (PARTE I)

O mercado e a mulher empreendedora (parte 1)
Rosângela Pedrosa - Gerente de projetos da Fundação Dom Cabral

Nos últimos anos, uma nova tendência vem se desenvolvendo no mundo dos negócios. Em diversos países, a sociedade está se mobilizando para estimular o crescimento da participação das mulheres no mercado de trabalho e, em especial, seu perfil empreendedor. Tal tendência se baseia em pesquisas segundo as quais o resultado do investimento profissional em mulheres tem um excelente retorno: avalia-se que para cada dólar investido são gerados três dólares, ou seja, um investimento com retorno três vezes maior.
Além do retorno quantitativo, esses estudos apontam que a mulher tende a aplicar uma fatia expressiva do que ganha na saúde e na educação dos filhos, contribuindo para a redução da mortalidade infantil, o crescimento saudável das crianças e a elevação dos anos de permanência desses jovens na escola. Dessa forma, o impacto social, econômico e cultural decorrente da elevação da renda da mulher é maior do que o do homem, que, por sua vez, tende a focar sua renda na própria vida profissional ou na aquisição de bens de consumo pessoal.
Diante da capacidade das mulheres em gerar maior desenvolvimento socioeconômico nas comunidades em que estão inseridas, elas têm se transformado em uma alavanca fundamental para o crescimento econômico de muitos países e, em especial, daqueles em desenvolvimento. Essas constatações têm contribuído, em nível global, para maior estímulo ao desenvolvimento de mulheres empreendedoras. Na Índia, por exemplo, alguns bancos populares têm linhas de crédito exclusivas para mulheres. De acordo com estatísticas locais, 97% delas pagam seus empréstimos em dia.
No entanto, há ainda um grande entrave a ser enfrentado e superado nesse processo de valorização profissional das mulheres, já que, por questões culturais e econômicas, elas ainda levam uma grande desvantagem em relação aos homens no mercado de trabalho.
Por apresentarem, historicamente, níveis educacionais inferiores aos dos homens, menor acesso ao aprimoramento de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades para lidar com questões financeiras, as mulheres geralmente optam por negócios informais ou de porte muito pequeno (ligados à alimentação, artesanato, confecções e artigos femininos em geral), limitando, na maioria das vezes, que elas desenvolvam negócios mais competitivos, rentáveis ou com maior potencial de crescimento.
Em âmbito mundial, o resultado para essa questão indica a necessidade premente de as mulheres investirem, de forma crescente e consistente, na aquisição de conhecimentos em gestão de negócios. Esse é um caminho importante para que elas consigam, efetivamente, fazer com que seus empreendimentos cresçam de maneira mais sustentável e com maior perspectiva de sucesso.

Inscrições abertas - Curso de Iniciação ao Coaching

TERAPIA DO ELOGIO

Terapia do Elogio

por: Arthur Nogueira (Psicólogo)

Renomados terapeutas que trabalham com famílias, divulgaram uma recente pesquisa onde nota-se que os membros das famílias brasileiras estão cada vez mais frios, não existe mais carinho, não valorizam mais as qualidades, só se ouvem críticas. As pessoas estão cada vez mais intolerantes e se desgastam valorizando os defeitos dos outros. Por isso, os relacionamentos de hoje não duram.
A ausência de elogio está cada vez mais presente nas famílias de média e alta renda. Não vemos mais homens elogiando suas mulheres ou vice-versa, não vemos chefes elogiando o trabalho de seus subordinados, não vemos mais pais e filhos se elogiando, amigos, etc.
Só vemos pessoas fúteis valorizando artistas, cantores, pessoas que usam a imagem para ganhar dinheiro e que, por conseqüência são pessoas que tem a obrigação de cuidar do corpo, do rosto.
Essa ausência de elogio tem afetado muito as famílias. A falta de diálogo em seus lares, o excesso de orgulho impede que as pessoas digam o que sentem e levam essa carência para dentro dos consultórios. Acabam com seus casamentos, acabam procurando em outras pessoas o que não conseguem dentro de casa.Vamos começar a valorizar nossas famílias, amigos, alunos, subordinados. Vamos elogiar o bom profissional, a boa atitude, a ética, a beleza de nossos parceiros ou nossas parceiras, o comportamento de nossos filhos.Vamos observar o que as pessoas gostam. O bom profissional gosta de ser reconhecido, o bom filho gosta de ser reconhecido, o bom pai ou a boa mãe gostam de ser reconhecidos, o bom amigo, a boa dona de casa, a mulher que se cuida, o homem que se cuida, enfim vivemos numa sociedade em que um precisa do outro, é impossível um homem viver sozinho, e os elogios são a motivação na vida de qualquer pessoa.
Quantas pessoas você poderá fazer feliz hoje elogiando de alguma forma sincera? Pense nisso e aplique!
"Tristes tempos os nossos! É mais fácil desintegrar um átomo que um preconceito". Albert Einstein
"Uma antiga e sábia oração dos índios Sioux, roga a Deus o auxílio para nunca julgar o próximo antes de ter andado sete dias com as suas sandálias. Isto quer dizer que, antes de criticar, julgar e condenar uma pessoa devemos nos colocar em seu lugar e entender os seus sentimentos mais profundos."

COACHING : UM DIÁLOGO QUE TRANSFORMA PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

Leiam meu artigo publicado no site rh.com.br e deem sua opinião na própria página.
é muito importante para mim receber o feedback de todos.

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6155/coaching-um-dialogo-que-transforma-pessoas-e-organizacoes.html

Falando sobre Coaching

Participação no programa Acesso Livre em 24/04/2009
Assista



AG ASSESSORIA

DELEGAR:CONVENIÊNCIA OU OPORTUNIDADE?

Gestão

Delegar: conveniência ou oportunidade?

Consultor explica como é possível delegar com métodos para não "delargar".

O ato de delegar pressupõe a predisposição, por parte de quem delega, de abrir mão de uma propriedade. Delegar significa legar a alguém a autoridade para agir em seu nome, sem, todavia, deixar de ter responsabilidade pelo que é delegado. Em função da relação autoridade-responsabilidade, afirma-se que delegar não é “delargar”, ou abdicar da tarefa, mas tão somente permitir que uma outra pessoa se encarregue da execução e da operacionalização de uma atividade produtiva.

Por que delegar?

Pode-se afirmar que o conceito de delegar navega nos manuais de gestão, nos diversos títulos de especialistas com diferentes nuanças, sendo sempre importante, para seus autores, que o “que delega” tenha consciência do que está fazendo. Delega-se para que se possa dedicar a tarefas mais nobres, mais consistentes com o perfil que se ocupa na organização.

As perguntas a serem feitas no momento da delegação, portanto devem envolver:

a) Qual a razão que leva a esta delegação?

b) É conveniente para meu trabalho, delegar neste caso?

c) Qual o impacto da delegação no negócio do setor de trabalho? No negócio da empresa? Para a minha imagem? Qual a habilidade e a competência da pessoa a quem deleguei para executar esta tarefa? Quais os riscos da decisão de delegar?

Há outro grupo de questionamentos a serem feitos, envolvendo a delegação e com fundamento na segunda variável encontrada para se justificar a delegação:

a) O momento é oportuno para delegar a tarefa?

b) Como os demais interlocutores da tarefa (clientes ou fornecedores) se sentirão, na medida em que a tarefa será executada por outro que não seu executor original?

c) Qual o custo-benefício do processo de delegação, na ótica de quem delega e na ótica de quem é impactado pelo serviço?

d) Corro o risco de me arrepender de ter delegado a tarefa para alguém?

e) E se o profissional a quem deleguei não estiver em seus melhores dias, ou não for capaz de se desincumbir da atividade com um mínimo de eficiência?

Afirmar que deve ser delegado o que o tomador de decisões não considera estratégico (ou importante), rotinas massacrantes, tarefas repetitivas, atividades que contenham menor exigência técnica ou intelectual tendem a considerar a delegação como um processo simplista, o que não corresponde à realidade.

Delegar não é complicado. É uma tarefa complexa, pois envolve tomada de decisão, uma ação produtiva, fatores de priorização, e a qualificação de pessoas e de sistemas.

Na realidade o profissional que delega deve conhecer as condições e as conseqüências de efetivar uma delegação de autoridade:

a) Pessoal e profissionalmente a conveniência de se repassar a terceiros uma tarefa que faz parte do seu contexto (sua importância, sua relevância e seu retorno, custo-benefício para quem delegou;

b) Se o momento da delegação se mostra vantajoso – sinal de que há oportunidade de ganhos para quem delegou;

c) Consolidação, como já mencionado anteriormente, da imagem de quem delega frente à instituição ou ao contexto no qual está envolvido.

Um fato real

Há algum tempo um importante cliente levantou uma demanda para a efetivação de treinamentos em sua equipe, envolvendo a terceira linha de lideranças internas.

O volume de trabalho era significativo, representaria cerca de 8 meses de trabalho (em um processo ininterrupto).

Em função do padrão do grupo, a empresa não estaria disposta a aceitar os honorários habitualmente cobrados pelo trabalho envolvendo gerentes e supervisores, com perfil mais consistente e com maior nível de exigência.

Economicamente, portanto, o trabalho, embora volumoso não se mostrava, a princípio, atraente. Encontrou-se uma solução, na qual o trabalho seria elaborado pelo consultor e terceirizada sua efetivação, o que significava trazer outros profissionais para a sua consolidação.

Decidida a forma foi preparado um contrato assinado pelo consultor, pela empresa e pelo terceirizado (delegado).

Neste momento um dos diretores, responsáveis pela área de gestão de recursos humanos questionou o consultor, com a seguinte observação: você estará disposto a ficar afastado da empresa por longos 8 meses, enquanto um trabalho seu estará sob a responsabilidade de um terceiro, e que, no caso sequer estará sob sua responsabilidade (esta cláusula não constava do contrato de transferência, que era repassada para o terceirizado)? Pode acontecer que a atuação deste terceiro se mostre para nós mais conveniente (mais barata) e não se esqueça, você estará longe (em outras palavras, poderemos nos esquecer de você).

Neste instante o consultor concluiu que, embora economicamente mais atraente, estrategicamente (conveniência e oportunidade) não seria bom negócio abrir mão da atividade.

Novo contrato foi então elaborado, em condições especiais (valores reduzidos em honorários), mas que se referia exclusivamente ao programa proposto.

Conclusão

Compete ao profissional que delega o questionamento da competência (saber o que, como e porque fazer) do profissional que recebe a delegação. Se quem delega percebe deficiências, ou insuficiência em quem vai executar, deve ser providenciado:

a) treinamento adequado;

b) questionamento sobre as práticas adotadas quando da delegação;

c) verificação da qualidade do processo a ser adotado na execução delegada;

d) definição clara das metas (resultados quantitativos e qualitativos) a serem atingidas;

e) contrato de desempenho, entre delegador e delegado, quanto aos resultados a serem atingidos (cobrança de resultados).

O ato de delegar pode ser uma arte, no cenário de gestão. Mas o profissional que delega deve ser, antes de tudo um especialista em processos decisórios.

Por Francisco Bittencourt (consultor sênior do Instituto MVC e professor dos MBAs Executivos da FGV. Website: http://www.institutomvc.com.br/)

HSM Online12/08/2009

Coaching - Em parceria com seu empreendimento _ Revista Unimed

AFINAL,COMO SÃO SEUS MODELOS MENTAIS?

Afinal como são os seus Modelos Mentais?

Maria Inês Felippe

No feriado passado estava lendo o artigo do Eugênio Mussak sobre percepção, onde explica que de acordo com os livros de psicologia a percepção é o processo de selecionar, organizar e interpretar estímulos oferecidos pelo meio .Refletindo senti a necessidade de escrever sobre modelos mentais, assunto este que tenho tratado intensamente nos programas de criatividade. Ressalto que é complicado pensar em ferramentas para estímulos da criatividade e inovação, sem tratar dos modelos mentais.

Nosso comportamento é regido por eles, que são nada mais do que imagens, experiências que nos guia, que interferem na nossa percepção do mundo como agimos, eles moldam a nossa forma de agir e está ligada aos processos educacionais, forma de criação etc. Quem nunca escutou a frase: Cada um vê as coisas com os olhos que tem?

A nossa personalidade foi formada pela forma como fomos criados, modelos ensinados, preconceitos, e padrões de comportamento. Os modelos mentais são naturalmente modelos em evolução, através da interação com o meio, as pessoas formulam novos modelos.

Tudo isso pode parecer simples, mas na prática não é bem assim, pois na maioria eles são inconscientes.

Eles são naturalmente modelos em transformação é algo dinâmico e através da interação com o meio às pessoas vão reformulando suas concepções e isso é fundamental para viver no mundo em transformação.

Muitas vezes deixamos de ter boas idéias e perdemos grandes negócios por causa dos modelos mentais vigentes, experiências passadas por vezes não bem sucedidas, bloqueando-nos, amedrontando-nos. Eles funcionam como anteparos invisíveis que nós mesmos criamos, ou criam por nós, e sem perceber nos tornamos escravos dos nossos pensamentos. Este aspecto é cada vez mais percebido nos programas de treinamento que tenho realizado. Há pessoas que acreditam que precisam ter e uma grande idéia e que somente o amigo as possui.

Sempre reforço, nos grupos, não precisa ter uma grande idéia e sim uma pequena idéia de grande valor. Outro aspecto percebido é a ordem de mando: Inovar sem gastar.

Para impedir o processo criativo, listei uma série de argumentos, que bloqueiam a criatividade e que fazem parte dos modelos mentais de algumas pessoas. Aproveite e marque quanta das frases abaixo que você tem escutado ou até mesmo as que fazem parte do seu vocabulário.

● Isso nunca vai dar certo.
● Não sou criativo.
● Criatividade é coisa de artistas.
● Já tentei e não deu certo.
● Não vão gostar.
● Time que está ganhando não se mexe.
● Sempre foi feito assim, porque mudar.
● Isso não é lógico.
● Isso é óbvio, acho que já pensaram.
● Alguém já pensou e não deu certo.
● Se fosse bom já teriam inventado antes.
● Vão te chamar de louco, de ridículo.
● Isso é bobagem, pare de inventar.
● Você deve estar brincando?
● Isso cria mais problemas do que solução.
● Semana que vem vamos criar.
● Vamos ser realistas.
● Você pensou nisso a fundo?
● Temos que acertar logo.

Cuidado com o excesso veja se não está utilizando demais as frases acima, ou também não está escutando demais, elas poderão bloquear a criatividade.

Quebrar esses modelos requer esforços e leva a mudanças de pensamento e, conseqüentemente, de comportamento, despertando-nos para uma vida melhor.
As mudanças fazem parte da vida e ocorrem quando sentimos necessidade de ser o que somos, tirando crenças e preconceitos, agindo criativamente, transformando ameaças em oportunidades.

O despertar da criatividade faz com que as pessoas aprendam a ver as coisas com novos olhos, percebendo oportunidades, possibilitando vária soluções para os mesmos problemas, tornando-se mais sensíveis aos estímulos da sociedade, favorecendo a geração de idéias e a capacidade de dar respostas prontas e argutas, para isso é preciso rever os seus modelos mentais.

Eugênio diz no mesmo artigo: O mundo sorri para os “perceptivos” e ri dos “desligados”.

Saibam os que criam e inovam são curiosos, utilizam a percepção, para identificar seus próprios modelos mentais e da sociedade, transformando o que era visto como risco em oportunidades, ou o que era pouco percebido em verdadeira obra de arte.

COMO LIDAR COM CHEFES TÓXICOS

Como lidar com chefes tóxicos

Especialistas em recursos humanos, executivos e leitores da VOCÊ S/A dizem por que empresas toleram profissionais destrutivos e como não se deixar contaminar por eles
Por FERNANDA BOTTONI



Um chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é aquele que nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele não conhece o limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito pela equipe. Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso de centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A especialidade do chefe tóxico é dar ordens, sem se preocupar com o coletivo. A ele falta a capacidade de liderar e inspirar pessoas. Um chefe assim não é modelo para ninguém. Ele não atrai nem retém os melhores talentos na própria equipe porque simplesmente sufoca e anula o que seus funcionários têm de melhor. Quem tem um chefe tóxico conhece os estragos que essa relação pode trazer para a saúde, para a carreira e até para a empresa que aceita esse tipo de comportamento. Contudo, tanto quem responde para um profissional com esse perfil quanto quem só ouviu dizer que ele existe não entende muito bem por que, afinal, as empresas ainda toleram essas pessoas. Para responder a essa pergunta — e também para apontar o melhor caminho para quem não quer ser envenenado por um chefe assim — VOCÊ S/A reuniu, no mês passado, especialistas em gestão de pessoas, executivos e leitores da revista para discutir o assunto. Você pode ver quem é cada um dos convidados nas páginas anteriores. O resultado da discussão você confere ao longo desta reportagem. Nas laterais das páginas, em verde, você ainda encontra a sugestão dos especialistas para resolver casos reais de chefes tóxicos relatados por leitores no Malhe Seu Chefe, do site da VOCÊ S/A.

DILEMAS NOCIVOS
Para começar, a resposta dos convidados à nossa questão inicial é que chefes nocivos são mantidos nas empresas por dois fatores principais: o resultado que entregam e a invisibilidade que suas toxinas podem ter para quem não está sob o mesmo guarda-chuva. “As empresas toleram pessoas com comportamento inadequado porque elas entregam resultados no curto prazo”, diz Felipe Westin, diretor da área de desempenho organizacional da Right Management. “O que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados a qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a pressão por resultados do desrespeito à dignidade humana”, diz Marco Tulio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. “Avançar essa linha é inadmissível em qualquer circunstância.” O problema é que os limites de conduta se tornam ainda mais frágeis em um ano de crise econômica. Segundo um estudo da consultoria McKinsey, mais de 80% dos executivos reportam que as empresas onde trabalham estão mais focadas em resultados de curto prazos, mais rigorosas a aprovação de custos e ainda passaram a controlar as atividades com maior frequência. É o cenário ideal para a ocorrência de abusos, conscientes ou não. Há uma boa notícia, no entanto. Apesar de toda competitividade e guerra para crescer, as companhias começaram a perceber que acolher pessoas tóxicas nem sempre é bom negócio. “Antigamente, os funcionários eram avaliados apenas pelo resultado que alcançavam. Hoje, o comportamento também compõe a avaliação de desempenho”, diz Felipe, da Right. “A promoção de um profissional depende também de sua atitude e da forma como lida com as pessoas.” Basicamente, as empresas começam a perceber que, no longo prazo, os chefes tóxicos geram destruição. “As companhias aprendem que os resultados apresentados por esses profissionais não são sustentáveis”, diz Maria Lúcia Ginde, diretora de recursos humanos da Kimberly-Clark. A falta de sustentabilidade a que ela se refere está relacionada à continuidade do negócio e também das equipes. Um dos maiores sintomas da contaminação do ambiente, aliás, é a perda dos melhores profi ssionais de uma equipe. Um chefe tóxico não é capaz de reter talentos — um recurso caro para as empresas. “Mesmo que tenha funcionários capacitados, um chefe desses tem o dom de desmotivar um a um, utilizando as ideias do grupo para se autopromover”, diz Thiago Grossi, de 29 anos, coordenador de suprimentos corporativo da International Paper. “Felizmente, hoje em dia, a sociedade está mandando para dentro das organizações pessoas que não deixam que façam com elas o que outras gerações deixaram”, diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.

CHEFE OU LÍDER
“Quem tem um cargo de chefi a e não sabe liderar não vai alcançar resultados no longo prazo”, diz Rodrigo Drysdale, diretor de marketing da Warner Bros. Para ele, o que difere o chefe do líder é que o primeiro dá as ordens e o segundo sabe motivar e serve de exemplo para toda a equipe. “O chefe tóxico traz resultados a qualquer custo, pensando no curto prazo e muitas vezes comprometendo o longo prazo”, diz Claudia Elisa Soares, diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar. Por outro lado, o líder é aquele que inspira, que obtém resultado fazendo com que todos deem o melhor de si numa relação de ganha-ganha com a empresa. Para Rolando, do Hay Group, o ideal para qualquer companhia é ter o chefe e o líder na mesma pessoa. “Para o RH, é uma decisão difícil abrir mão de um funcionário que entrega. Mas chega um momento em que é inevitável”, diz Maria Lúcia, da Kimberly. “Já vivi isso muitas vezes. A opção por demitir esse tipo de pessoa ocorre quando a empresa enxerga a destruição que ela causa”, diz.

VENENO INVISÍVEL
O que ocorre muitas vezes é que as organizações demoram demais para perceber a estruição causada por maus gestores. Nem sempre o veneno é visível a ponto de incomodar quem não está sob o mesmo guarda-chuva. É a tal da invisibilidade o segundo fator que leva muitas companhias a tolerar pessoas com esse perfi l de comportamento. Em casos assim, quem se sente prejudicado precisa dar sinais claros da sua intoxicação. Uma atitude difícil — e arriscada — em grande parte dos casos. Luciara Batista Lubrand, de 25 anos, que o diga. Formada em pedagogia, ela trabalhava havia três anos numa grande instituição financeira quando decidiu dar um feedback ao seu gestor antes de sair de férias. “O clima na agência estava insuportável e eu achei melhor dizer isso ao chefe. Quando voltei ao trabalho, fui demitida”, diz Luciara, que trabalhava como assistente da gerência. Embora não tenha surtido o resultado esperado, a atitude que Luciara tomou, de tentar uma comunicação direta e franca com o gestor, é a mais recomendada pelos profi ssionais e especialistas que participaram da mesa-redonda e ouviram o seu relato. Os nove participantes foram unânimes ao dizer que os profi ssionais que querem aprender a lidar com um chefe tóxico devem tentar estabelecer um diálogo sincero — e cheio de tato — com ele. “Eu já dei um feedback a um gestor e o resultado foi positivo para todos. Foi o contrário do que ocorreu com a Luciara”, conta Thiago, da International Paper. “Muitas vezes o chefe não sabe que está fazendo mal para uma equipe,” diz Rodrigo, da Warner Bros, que também já sofreu nas mãos de um chefe tóxico, que chefi ava pelo terror, e não pela motivação. Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar, concorda: “Conheço muito gestor que não tinha noção do impacto que causava nas pessoas até que alguém tomou coragem e falou para ele”.

GESTÃO DE RISCO

Claro que, antes de tomar a decisão de falar com o chefe tóxico sobre a destruição que ele causa, você deve considerar os riscos que corre. Quando se trata de uma pessoa com esse perfil, é grande a possibilidade de você sofrer uma retaliação, como a que Luciara recebeu Avalie seus propósitos e seus objetivos. Vale a pena investir num diálogo que possivelmente será desgastante para tentar reverter a destruição que seu chefe causa? Você realmente quer continuar na equipe, na área e na empresa? Se estiver numa companhia pequena, com poucas chances de crescer e tiver performance acima do padrão dela, é melhor nem pagar para ver. Para esse caso a recomendação é, de cara, buscar uma recolocação. Se, ao contrário, você achar que vale o esforço, a recomendação é dizer cuidadosamente como o comportamento do chefe tem impacto sobre você — pessoal e profissionalmente. A conversa deve ser cautelosa e baseada em fatos. Não vá apenas com impressões. Reúna exemplos do comportamento do chefe e do desgaste que ele gerou.

FALTA DE CONFIANÇA

Embora seja a recomendação número 1 dos especialistas, nem sempre é viável falar diretamente com um chefe tóxico sobre os problemas que seu comportamento causa. Além disso, nem sempre uma conversa difícil como essa surte algum resultado. “Se o gestor não estabelecer confi ança com a equipe, dificilmente alguém vai ter abertura para uma conversa dessas”, diz Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page, empresa especializada em recrutamento de executivos. Para casos assim, a recomendação é recorrer aos canais de denúncia anônima, que muitas empresas mantêm para apurar casos de mau comportamento. “As denúncias são encaminhadas à área de RH, que tem o papel de guardiã da cultura e dos valores da companhia”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. Depois de averiguar a denúncia, o RH deve buscar o gestor do chefe denunciado para obter informações. “Perguntamos se ele já notou alguma coisa. Normalmente, ele já tem conhecimento da ‘toxicidade’ do funcionário”, diz ela. Se a denúncia anônima também não surtir resultados, ou se a empresa não tiver um canal desse tipo, talvez seja o caso de levar o problema à área de recursos humanos. Essa possibilidade existe desde que o RH da sua empresa seja de fato uma área preocupada com o bem-estar das pessoas. Se ainda for um setor burocrático, nem adianta considerar a ideia. “Em muitas empresas, o RH ainda cuida da folha de pagamento e não tem poder para encarar um problema assim, que prejudica a empresa como um todo”, diz Felipe Westin, da Right. Se não houver opção, há a possibilidade de levar o problema diretamente ao chefe do seu chefe. Essa decisão pode ser ainda mais arriscada do que a primeira — a de falar diretamente com o tóxico. Não basta ter tato para conduzir a conversa. É essencial avaliar a cultura da organização, saber se ela aceita que um funcionário tome esse tipo de atitude. “Fazer um bypass no Brasil é muito complicado, porque quebra a lealdade, prejudica a imagem”, diz Felipe, da Right Management. “No Brasil, as relações são baseadas em lealdade pessoal, não em confi ança. Quando você toma uma atitude dessas, quebra a lealdade e passa a ser visto com desconfi ança”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. Quanto mais hierarquizada for sua corporação, maiores são as chances de essa atitude ser mal interpretada. Em ambientes informais ela tem mais chances de ser bem aceita.

PROMOÇÕES TORTAS
De qualquer forma, antes de fazer esse movimento, vale lembrar que, muitas vezes, seu chefe chegou à posição que ocupa pelas mãos do gestor dele. Ou seja, ao demiti-lo, o gestor do tóxico deve assumir que errou. “Se for esse o caso, o gestor pode tentar proteger o tóxico para não demonstrar sua incompetência na escolha e na promoção desse profi ssional”, lembra Felipe, da Right Management. O erro de promover excelentes técnicos a cargos de chefia é mais comum do que imaginamos, mesmo em grandes empresas. Muitas vezes, as companhias promovem as pessoas antes da hora, pelo potencial que têm. Depois, precisam correr atrás de treinamento para que elas desenvolvam competências de liderança e gerenciamento de pessoas. “Eu mesma já recrutei pessoas erradas para cargos de liderança e tive de demitir depois. Errei também porque demorei para demiti-las”, diz Maria Lúcia, da Kimberly-Clark. “Muitas vezes uma promoção errada faz com que a empresa perca um excelente técnico para ganhar um péssimo gestor”, diz Marcelo, da Michael Page.

NINGUÉM NASCE GERENTE
Qualquer que seja o meio de denúncia utilizado, o primeiro objetivo do profi ssional é fazer com que esse chefe receba um feedback e mude seu comportamento. Mas será que um tóxico tem recuperação? Segundo Rolando, do Hay Group, depende do tipo de veneno. “Se o mau comportamento for baseado em atitudes antiéticas, esse indivíduo não tem recuperação e não deve ter outra oportunidade.” Comportamento que cria assédio sexual é outro que não tem salvação. “Minha experiência mostra que, no máximo, 10% ou 20% das pessoas que têm problemas sérios de comportamento conseguem mudar”, diz Felipe, da Right Management. Quando se trata apenas de um gap de competência do chefe, a situação pode ser reversível. Por exemplo, quando ele é uma pessoa de confi ança e até é bem intencionada, mas não deixa os subordinados crescerem — o que é um comportamento tóxico —, essa característica pode ser revertida com treinamento e coaching. Segundo Maria Lúcia, da Kimberly- Clark, cabe ao RH oferecer apoio.

FIM DE CASO
Se você já tentou de tudo, se já demonstrou sua insatisfação e os impactos do mau comportamento de seu chefe e não obteve retorno — ou até conseguiu retorno, mas não viu a situação mudar —, é mesmo hora de buscar uma recolocação. Uma boa estratégia pode ser a de definir — e comunicar — um prazo limite. “Diga a seu gestor, ou ao RH, que você está disposto a esperar mais três meses por alguma mudança. Deixe claro que, se nenhuma mudança ocorrer, sua saída será inevitável”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. “Quem entrega resultados e se sente intoxicado pelo chefe deve sair debaixo dele o mais rápido possível”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. O alerta é para o bem da sua carreira e também da sua saúde. Se demorar demais, você poderá acabar viciado.

“Chefe tóxico é quem vai atrás do resultado certo da forma errada.”
CLAUDIA ELISA SOARES,diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar

“É o individualista que só se preocupa com o próprio resultado.”
FELIPE WESTIN,diretor da Right Management

“Quem acha que as pessoas são descartáveis e substituíveis.”
LUCIARA BATISTA LUBRAND, leitora da VOCÊ S/A

“Aquele que atinge metas apesar das pessoas, e não por meio delas."
MARCELO DE LUCCA,diretor executivo da Michael Page

“Quem não sabe o limite entre a pressão e o desrespeito.”
MARCO TULIO ZANINI, professor da Fundação Dom Cabral

“Felizmente é uma espécie em extinção nas grandes empresas.”
MARIA LÚCIA GINDE, diretora de RH da Kimberly-Clark“

É quem só dá ordens, chefia pelo terror, e não pela motivação.”
RODRIGO DRYSDALE, diretor de marketing da Warner Bros

"Quem nega os valores da empresa com o próprio comportamento.”
ROLANDO PELLICCIA, diretor do Hay Group

“Aquele que sufoca e não deixa nenhuma pessoa atingir os resultados.”
THIAGO GROSSI, leitor da VOCÊ S/A

LOUCADEMIA DE AUDITORES
Claudia Elisa Soares
Rolando Pelliccia
Rodrigo Drysdale

“Meu gerente acha que só os auditores amigos dele são bons. Ele interfere no trabalho dos outros e faz críticas nada construtivas. Não sabe trabalhar em grupo, não se atualiza, não fala inglês, faz fofocas. Como pode?”
Felipe Westin: “Parece o caso típico do bom ‘vendedor’ que foi promovido erroneamente à posição gerencial. Seus subordinados devem tentar mudar de área com a ajuda do RH ou de networking. O foco deve ser a progressão profi ssional, e não a crítica ao chefe. É preciso tomar muito cuidado. Se esse gerente desconfi ar de um bypass, possivelmente fará tudo para prejudicar a transferência do funcionário.

”Boicote rancoroso
“Meu chefe tem medo de perder o cargo. Quando tomo alguma iniciativa para resolver um problema simples, ele fica enciumado e depois me boicota, me obrigando a fazer coisas burocráticas.”
Rolando Pelliccia:“Esse funcionário deve se perguntar se o chefe age dessa forma porque seu desempenho deixa espaço para isso. Depois dessa refl exão, ele pode tentar uma conversa com o superior para equalizar as percepções sobre sua capacidade e até definir alguma autonomia para seu papel. Se acreditar mesmo que o chefe faz boicote e represália, deve usar os canais que a organização tem para denunciar o caso comevidências concretas.”

AQUI MANDO EU
Marco Tulio Zanini
Claudia Elisa Soares
“Meu chefe centraliza as decisões, participa de todas as reuniões e corrige todos os relatórios. Tudo é entregue com dias de atraso. Quando alguém acha um erro, ele diz que ensina diariamente, mas nós não aprendemos.."

Marcelo de Lucca:“O chefe parece não se preocupar com o desenvolvimento da equipe e é entralizador. Quem está sob seu comando deve tentar abordar o assunto com tato — com o chefe, com o chefe do chefe, com o RH. A conversa precisa se basear em fatos e o profissional deve saber que corre risco de ser boicotado ou demitido. Se nada mudar, é melhor buscar uma recolocação.”

SEM LIMITES
“Tive um chefe que chegou para ser diretor de supply chain e quase afundou o negócio em um ano. Ele tomava decisões desastrosas, desprezava o know-how da equipe, era arrogante e dizia palavrões.”
Maria Lúcia Ginde:“Como essa situação durou um ano, a empresa não deve ter um RH atuante, preparado para intervir em situações assim. Dessa forma, o profi ssional só poderia ter recorrido ao chefe do seu chefe, mesmo correndo o risco de ser mal interpretado. O chefe do chefe, então, deveria chamar o diretor, exigir que ele mudasse seu comportamento com o time e até se oferecer para ajudá-lo a mudar.”

CCAA Just Kids patrocina álbum de figurinhas do Dentinho no Clube Monte Lìbano

Clique no link abaixo e veja a capa do álbum de figurinhas do 38º Dentinho do Monte Lìbano que o CCAA RioPreto está patrocinando. Neste domingo estaremos no Clube acompanhando o lançamento do álbum e distribuindo sorvetes para quem adquiri-lo!

http://www.clubemontelibanosjp.com.br/site/fotosdentinho_album.htm

REPORTAGEM: A GUERRA ESFRIOU- REVISTA VOCÊ S/A

A guerra esfriou
A crise financeira amenizou a disputa por talentos e mudou o perfil que as empresas desejam. Saiba como você pode tirar vantagem desse movimento
Por FERNANDA BOTTONI

Mary Fontaine, diretora de talentos e liderança do Hay Group: as empresas que agora tratarem mal seus funcionários vão perder os melhores no pós-crise

Nos últimos anos, as empresas do mundo todo passaram por um ciclo acelerado de expansão e internacionalização. Esse crescimento acirrou a disputa por profissionais a um ponto que não era raro encontrar jovens com menos de 35 anos ganhando salários anuais na casa dos seis dígitos. Esse período acabou. Para a americana Mary Fontaine, diretora de serviços globais de talento e liderança da consultoria de gestão humana do Hay Group, a crise amenizou a disputa por talentos nos Estados Unidos e deve transformar o perfil dos profissionais de alto potencial por aqui também. “As organizações procurarão funcionários preocupados com o bem maior, que tenham uma visão do conjunto e, ao mesmo tempo, estejam preocupados com sua performance individual”, diz Mary, em entrevista exclusiva a VOCÊ S/A.

A crise amenizou a guerra por talentos, que era intensa até meados de 2008?

Nos Estados Unidos, a guerra está bem mais amena. Antes da recessão, havia muita preocupação com a aposentadoria dos baby boomers [a geração que nasceu depois da Segunda Guerra Mundial]. Eles deixariam milhões de posições de trabalho desocupadas, que não poderiam ser preenchidas apenas pelos profissionais jovens, que não são tão numerosos. Com o colapso das bolsas, a geração de baby boomers, que contava com o dinheiro do fundo de pensão para se aposentar, viu seus investimentos caírem entre 30% e 40%. Por isso eles devem continuar no mercado de trabalho ainda por algum tempo.

As companhias americanas deixaram de se preocupar com a atração e retenção de profissionais de alto potencial?

Não acredito nisso. Acho que as organizações que possuem uma reserva de caixa e ainda podem contratar veem a situação como uma boa oportunidade. Não estamos vendo empresas cortarem ações para o desenvolvimento de profissionais de alto potencial. Acho que as companhias aprenderam que, quando o crescimento é retomado, as que não foram boas para seus melhores prof ssionais são as primeiras a perdê-los.

Então, que tipo de profissional tem mais chances de crescer neste momento?

O conhecimento financeiro será mais valorizado. Também acredito que pessoas que tenham expertise em meio ambiente serão demandadas. Com a continuidade da globalização, competências multiculturais e conhecimento de idiomas também continuarão valorizados. Eu espero ainda que a ética nos negócios possa ser aprimorada. vão procurar cada vez mais funcionários preocupados com um bem maior, que tenham uma visão do conjunto e, ao mesmo tempo, uma atitude mais agressiva e preocupada com sua performance individual.

O que você recomenda aos brasileiros que trabalham em companhias globais e buscam grandes oportunidades?

Antes de tudo, capacidade de falar outros idiomas, particularmente o inglês, que é a língua mundial dos negócios. Depois, disposição para mudar, considerando principalmente a possibilidade de ir morar na Ásia. Além disso, recomendo que busquem conhecimentos de tecnologia e desenvolvam habilidades interpessoais e sensibilidade cultural. É recomendável também ter uma boa visão global dos negócios para entender a estratégia das empresas. Vale também compreender como as forças geopolíticas agem na economia. Por fim, minha dica é buscar criatividade e capacidade de inovar. Em muitos brasileiros observo uma grande dificuldade de confrontar opiniões. Vocês sempre querem estar bem com todo mundo e, quando evitam esse confronto, acabam perdendo as maiores oportunidades de inovar.

Já que a guerra por talentos está agora menos intensa nos Estados Unidos, há alguma boa notícia para os profissionais brasileiros no mercado global?

Há, sim, uma boa notícia, mas ela não é exclusividade dos brasileiros. Acredito que profisionais competentes, com bom conhecimento de idiomas e disposição para mudar de cidade, país ou continente e que tenham curiosidade intelectual e sensibilidade cultural sempre estarão em alta numa economia globalizada. Mesmo com a crise.

Quando o crescimento da economia for retomado, a guerra por talentos deve voltar a ser tão intensa quanto foi no passado?

Acredito que sim, que existirá uma guerra por talentos novamente. No entanto, acho que o perfil do profissional chamado de alto potencial deve mudar. Imagino que as organizações vão procurar cada vez mais funcionários preocupados com um bem maior, que tenham uma visão do conjunto e, ao mesmo tempo, uma atitude mais agressiva e preocupada com sua performance individual.

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LIÇÕES DE COACHING - REVISTA VOCÊ S/A

Sexta-feira, 10 de julho de 2009


Lições do coaching

Sérgio Averbach, principal executivo da Korn/Ferry no Brasil, revela o que aprendeu com o feedback dos colegas de trabalho e de 10 presidentes
Por JOSÉ EDUARDO COSTA

Raul Junior


Em setembro de 2007, o executivo paulistano Sérgio Averbach recebeu uma ligação da vice-presidente global de recursos humanos da Korn/Ferry, empresa especializada em recrutamento de executivos, cuja sede fi ca em Los Angeles, nos Estados Unidos. A VP de RH informou a Sérgio, que preside a companhia no Brasil, que a Korn/Ferry havia adquirido a Leader Source, o equivalente à escuderia Ferrari de coaching no mundo, e que queria lhe oferecer um treinamento especial. “Aceitei na hora. Pensei: ‘Se estão me oferecendo o treinamento, a empresa acredita em mim’. Segundo, eu devo precisar, então é melhor aceitar”, diz ele. Sérgio atua no segmento de recrutamento executivo há 20 anos. Em 2002, se tornou presidente da Korn/Ferry no lugar de Robert Wong. Antes, ocupou a posição de executivo de estratégia da Philip Morris, em Nova York. Formado em administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo, casado e pai de duas meninas, Sérgio revela o que aprendeu com o coaching, fala sobre os desafi os do dia a dia e aponta o futuro do recrutamento executivo no Brasil.

Sergio Averbach fala mais sobre a experiência com o coaching

O DIAGNÓSTICO
“A fase inicial do coaching é muito dura. Todo programa de desenvolvimento humano começa com um diagnóstico que, para ser bem feito, precisa colher informações com pessoas que te conhecem muito bem, e não só subordinados, pares e chefes. Eu tenho dez amigos que são presidentes de empresas, que são as pessoas que melhor me conhecem, fora a equipe que trabalha comigo e minha família. Eu pedi ajuda a esses executivos no diagnóstico. Quando você recebe a devolutiva, depois de três meses, você presta atenção nas dimensões que precisa melhorar. E dói quando você recebe o feedback. No programa do qual participei, essa devolutiva é feita durante três dias, para você ter tempo de refl etir sobre como melhorar.”

OS PRIMEIROS AVANÇOS

“O primeiro retorno do meu coach foi : ‘Sérgio, você é conhecido como um anfi trião incrível [quando eu recebo as pessoas eu faço aquele esforço extra para elas se sentirem bem-vindas]. Você faz o mesmo esforço com a sua equipe?’. Me dei conta que eu não fazia a mesma coisa com o meu time. Eu não diria que os profissionais que trabalham comigo têm medo ou receio de vir até mim. Mas, quando se está numa posição de liderança, você é observado o tempo inteiro e os líderes se esquecem disso. Hoje, quando o pessoal vem falar comigo, tenho um sorriso no rosto, por mais que eu tenha responsabilidades enormes para resolver. Depois que adotei esse comportamento, o feedback da equipe foi positivo.”

TRABALHANDO NA DECISÃO

“Outro ponto trazido pela devolutiva do coaching foi: ‘Sérgio você é muito participativo nos seus processos’. Os nossos estudos mostram que um líder participativo acerta mais do que o líder não participativo. Eu tendo a ser tão participativo que meu processo de decisão acaba sendo muito lento. Então, o alerta que eles me deram foi: ‘Sérgio, seja participativo, mas olho na
bola. Você tem de tomar a decisão dentro de um prazo de tempo’.”

NÃO, NÃO E NÃO

“Outra coisa que aprendi, a partir do diagnóstico, é dizer ‘não’. Quando se está numa posição de liderança, você é muito demandado não apenas internamente, por pares e subordinados, mas também externamente. E isso é avassalador, pois o volume de pedidos é muito grande. Você está lidando com muitas coisas ao mesmo tempo. Além da sua família e das prioridades pessoais, você está tocando um negócio, tem questões de marketing, de vendas, de operação, você está ouvindo as pessoas, você tem mil preocupações. Com o tempo, eu fui me fechando para evitar essas pressões. O processo de coaching me ajudou a enxergar que não é preciso se fechar para essas pessoas, basta saber dizer ‘não’, numa boa e sorrindo.”

AS PRIMEIRAS MUDANÇAS

“Percebi também que o pêndulo do meu processo de decisão estava muito no extremo de levar em consideração fatos e números como evidências. No coaching, um dos meus quatro orientadores, o líder do projeto, disse: ‘Sérgio, vamos explorar as vezes em que você teve grande êxito no seu trabalho, na sua vida’. Aí nós fomos avaliando situações reais, em que tive mais sucesso. Um traço comum muito forte em todos esses eventos é que, além de ter utilizado as evidências dos fatos e números, eu levava em conta a minha intuição. Uma expressão que a gente usa aqui na Korn/Ferry para se referir à intuição, que eu não consigo me lembrar de uma expressão similar em português, é butterfl ies in the stomach (traduzindo, ‘borboletas no estômago’). Foi então que descobri que eu realmente precisava levar em consideração essas sensações que muitas vezes ignorava em um processo decisório por não conseguir verbalizar de maneira estruturada. Passei a utilizar essas sensações e procuro validar a informação que não vem de números e evidências quantitativas. Como? De uma maneira muito participativa. Convidando os colegas para dar suas visões, os insights, como a gente gosta de dizer em inglês. Passei a usar mais a intuição.”

OUTROS DESDOBRAMENTOS

“No final do ano passado, tivemos de cortar cerca de 10% do total de funcionários. E houve um caso em que minha intuição me dizia que a pessoa deveria ser desligada da firma. Existem alguns casos em que você tem convicção de que determinada pessoa não pode ser desligada por fazer parte do grupo, compartilhar a visão, ter boas habilidades, executar bem. Isso é fácil. Da mesma forma, num outro extremo, pessoas que estão em desalinhamento com a estratégia da empresa, com os valores da organização, também são fáceis de demitir. Só que existem alguns casos que fi cam na zona cinzenta, pois você não tem os fatos nem os números tão claros nem as evidências que permitam uma tomada de decisão com muita clareza e firmeza. Eu entrei no processo participativo que descrevi antes. Convidei os colegas de liderança da empresa para um debate, formulando perguntas e seguindo um protocolo no qual tem que se manter a confi dencialidade para que as pessoas sintam-se confortáveis para se expor. Manter a confi dencialidade é crítico, porque se alguém não honrá- la as outras pessoas não se abrem mais. À medida que seguimos esse método participativo, em que cada colega dava sua visão, respondendo às perguntas, a coisa foi se clarifi cando. Mas, em determinado momento, chegamos a um impasse.”

SEM CONSENSO

“Naquela situação a minha intuição dizia que a pessoa deveria ser desligada, os fatos e os números indicavam o mesmo. Mas, quando a gente estava na discussão, os argumentos tanto a favor quanto contra não eram fortes o sufi ciente para justifi car a retenção ou a demissão do funcionário. E eu não queria que a intuição tivesse uma preponderância para uma decisão tão importante quanto essa, porque, de novo, eu sei quão devastador é. Mas eu também não queria correr o risco de manter na organização um funcionário que não deveria permanecer. Aí era outra dimensão da intuição que dizia que alguma coisa estava errada, porque uma decisão tão importante quanto essa tem que ser mais clara. Os fatos e os números têm de ser mais contundentes. E foi por isso que eu ainda me engajei na busca de informação com uma pessoa que nem era da área, mas em cujo julgamento eu confio. Lembrando que esse colega não era o chefe da pessoa cuja demissão ou retenção estava em pauta. Ele me disse: ‘Sérgio, eu já passei por essa experiência em outra empresa e, todas as vezes que a gente tomou a decisão de desligar um profi ssional com base só nas informações que a gente
tem em mãos, se provou ser uma decisão errada’. No fi nal, mudei de idéia e acabamos mantendo o profissional.”

PERFORMER OU POTENTIAL
“No início do ano, fi zemos análises, com a ajuda do nosso diretor financeiro, em função de projeções sobre os desdobramentos da crise econômica mundial e dos riscos do Brasil ser impactado pelo cenário internacional e, por causa disso, a gente fez um pequeno enxugamento (menos de 15% do quadro de funcionários) para eliminar o que a gente chama de redundâncias, a gordura desnecessária. Muitas vezes, num cenário de forte crescimento econômico, a empresa tolera as pessoas que não estão tão alinhadas, porque você precisa de gente para ajudar a entregar os compromissos. Mas num momento mais difícil, como o que o Brasil experimentou no final do ano passado, você pode exercer o rigor de dizer ‘não, agora a gente vai manter somente as pessoas que estão alinhadas com nossos valores’. O objetivo era manter somente os high potentials e eliminar os top performers que não estavam alinhados com nossos valores. A diferença entre os dois é a seguinte: o top performer é aquele indivíduo que tem um desempenho excelente na função em que é responsável. Então, tem uma entrega consistente, com produtividade. Vamos defi nir produtividade: é o volume e a velocidade do trabalho. Porque pode ter gente que carrega muito volume, mas demora muito para entregar. Portanto, estou falando tanto de volume de trabalho quanto de velocidade da entrega. E isso, num top performer, vem acompanhado de qualidade. Sempre consistente e de maneira confi ável, esse é o top performer. O high potential não necessariamente tem um desempenho extraordinário na função que está executando, mas ele ou ela tem o potencial para assumir mais responsabilidades e crescer na organização bem mais rápido do que a média das pessoas.”

FUTURO DO RECRUTAMENTO

“Existe uma questão matemática que garante a manutenção dos nossos projetos, mesmo em tempos mais difíceis como agora. Em todos os setores, somente 20% da população de executivos tem o perfil alinhado com o perfil ideal, que constrói valor para o acionista, que traz muito mais impacto no resultado da empresa. Cada companhia tem sua prioridade, que pode ser crescimento de faturamento, participação de mercado, rentabilidade, contenção de custos, produtividade. Não importa, somente 20% da população de executivos está alinhada com o perfil ideal para atingir esses objetivos estratégicos. Outros 20% do total de executivos de uma empresa destrói valor. São aquelas pessoas que foram recrutadas ou promovidas erradamente e devem ser cortadas rapidamente. Então, sobram 60% do total de executivos que as empresas precisam desenvolver. Você acaba tendo demanda para gente o tempo inteiro.”

A CONCLUSÃO DO COACHING

“Foi uma das experiências mais marcantes que tive na minha vida. Estudei na Fundação Getulio Vargas, fi z meu MBA no Insead, na França — baita escola e uma experiência supermarcante. Já tive programas de feedback estruturados e foram muito bem feitos. Mas a experiência de coaching foi transformadora.”