Sexta-feira, 10 de julho de 2009
Lições do coaching
Sérgio Averbach, principal executivo da Korn/Ferry no Brasil, revela o que aprendeu com o feedback dos colegas de trabalho e de 10 presidentes
Por JOSÉ EDUARDO COSTA
“O primeiro retorno do meu coach foi : ‘Sérgio, você é conhecido como um anfi trião incrível [quando eu recebo as pessoas eu faço aquele esforço extra para elas se sentirem bem-vindas]. Você faz o mesmo esforço com a sua equipe?’. Me dei conta que eu não fazia a mesma coisa com o meu time. Eu não diria que os profissionais que trabalham comigo têm medo ou receio de vir até mim. Mas, quando se está numa posição de liderança, você é observado o tempo inteiro e os líderes se esquecem disso. Hoje, quando o pessoal vem falar comigo, tenho um sorriso no rosto, por mais que eu tenha responsabilidades enormes para resolver. Depois que adotei esse comportamento, o feedback da equipe foi positivo.”
TRABALHANDO NA DECISÃO
“Outro ponto trazido pela devolutiva do coaching foi: ‘Sérgio você é muito participativo nos seus processos’. Os nossos estudos mostram que um líder participativo acerta mais do que o líder não participativo. Eu tendo a ser tão participativo que meu processo de decisão acaba sendo muito lento. Então, o alerta que eles me deram foi: ‘Sérgio, seja participativo, mas olho na
bola. Você tem de tomar a decisão dentro de um prazo de tempo’.”
NÃO, NÃO E NÃO
“Outra coisa que aprendi, a partir do diagnóstico, é dizer ‘não’. Quando se está numa posição de liderança, você é muito demandado não apenas internamente, por pares e subordinados, mas também externamente. E isso é avassalador, pois o volume de pedidos é muito grande. Você está lidando com muitas coisas ao mesmo tempo. Além da sua família e das prioridades pessoais, você está tocando um negócio, tem questões de marketing, de vendas, de operação, você está ouvindo as pessoas, você tem mil preocupações. Com o tempo, eu fui me fechando para evitar essas pressões. O processo de coaching me ajudou a enxergar que não é preciso se fechar para essas pessoas, basta saber dizer ‘não’, numa boa e sorrindo.”
AS PRIMEIRAS MUDANÇAS
“Percebi também que o pêndulo do meu processo de decisão estava muito no extremo de levar em consideração fatos e números como evidências. No coaching, um dos meus quatro orientadores, o líder do projeto, disse: ‘Sérgio, vamos explorar as vezes em que você teve grande êxito no seu trabalho, na sua vida’. Aí nós fomos avaliando situações reais, em que tive mais sucesso. Um traço comum muito forte em todos esses eventos é que, além de ter utilizado as evidências dos fatos e números, eu levava em conta a minha intuição. Uma expressão que a gente usa aqui na Korn/Ferry para se referir à intuição, que eu não consigo me lembrar de uma expressão similar em português, é butterfl ies in the stomach (traduzindo, ‘borboletas no estômago’). Foi então que descobri que eu realmente precisava levar em consideração essas sensações que muitas vezes ignorava em um processo decisório por não conseguir verbalizar de maneira estruturada. Passei a utilizar essas sensações e procuro validar a informação que não vem de números e evidências quantitativas. Como? De uma maneira muito participativa. Convidando os colegas para dar suas visões, os insights, como a gente gosta de dizer em inglês. Passei a usar mais a intuição.”
OUTROS DESDOBRAMENTOS
“No final do ano passado, tivemos de cortar cerca de 10% do total de funcionários. E houve um caso em que minha intuição me dizia que a pessoa deveria ser desligada da firma. Existem alguns casos em que você tem convicção de que determinada pessoa não pode ser desligada por fazer parte do grupo, compartilhar a visão, ter boas habilidades, executar bem. Isso é fácil. Da mesma forma, num outro extremo, pessoas que estão em desalinhamento com a estratégia da empresa, com os valores da organização, também são fáceis de demitir. Só que existem alguns casos que fi cam na zona cinzenta, pois você não tem os fatos nem os números tão claros nem as evidências que permitam uma tomada de decisão com muita clareza e firmeza. Eu entrei no processo participativo que descrevi antes. Convidei os colegas de liderança da empresa para um debate, formulando perguntas e seguindo um protocolo no qual tem que se manter a confi dencialidade para que as pessoas sintam-se confortáveis para se expor. Manter a confi dencialidade é crítico, porque se alguém não honrá- la as outras pessoas não se abrem mais. À medida que seguimos esse método participativo, em que cada colega dava sua visão, respondendo às perguntas, a coisa foi se clarifi cando. Mas, em determinado momento, chegamos a um impasse.”
SEM CONSENSO
“Naquela situação a minha intuição dizia que a pessoa deveria ser desligada, os fatos e os números indicavam o mesmo. Mas, quando a gente estava na discussão, os argumentos tanto a favor quanto contra não eram fortes o sufi ciente para justifi car a retenção ou a demissão do funcionário. E eu não queria que a intuição tivesse uma preponderância para uma decisão tão importante quanto essa, porque, de novo, eu sei quão devastador é. Mas eu também não queria correr o risco de manter na organização um funcionário que não deveria permanecer. Aí era outra dimensão da intuição que dizia que alguma coisa estava errada, porque uma decisão tão importante quanto essa tem que ser mais clara. Os fatos e os números têm de ser mais contundentes. E foi por isso que eu ainda me engajei na busca de informação com uma pessoa que nem era da área, mas em cujo julgamento eu confio. Lembrando que esse colega não era o chefe da pessoa cuja demissão ou retenção estava em pauta. Ele me disse: ‘Sérgio, eu já passei por essa experiência em outra empresa e, todas as vezes que a gente tomou a decisão de desligar um profi ssional com base só nas informações que a gente
tem em mãos, se provou ser uma decisão errada’. No fi nal, mudei de idéia e acabamos mantendo o profissional.”
PERFORMER OU POTENTIAL
“No início do ano, fi zemos análises, com a ajuda do nosso diretor financeiro, em função de projeções sobre os desdobramentos da crise econômica mundial e dos riscos do Brasil ser impactado pelo cenário internacional e, por causa disso, a gente fez um pequeno enxugamento (menos de 15% do quadro de funcionários) para eliminar o que a gente chama de redundâncias, a gordura desnecessária. Muitas vezes, num cenário de forte crescimento econômico, a empresa tolera as pessoas que não estão tão alinhadas, porque você precisa de gente para ajudar a entregar os compromissos. Mas num momento mais difícil, como o que o Brasil experimentou no final do ano passado, você pode exercer o rigor de dizer ‘não, agora a gente vai manter somente as pessoas que estão alinhadas com nossos valores’. O objetivo era manter somente os high potentials e eliminar os top performers que não estavam alinhados com nossos valores. A diferença entre os dois é a seguinte: o top performer é aquele indivíduo que tem um desempenho excelente na função em que é responsável. Então, tem uma entrega consistente, com produtividade. Vamos defi nir produtividade: é o volume e a velocidade do trabalho. Porque pode ter gente que carrega muito volume, mas demora muito para entregar. Portanto, estou falando tanto de volume de trabalho quanto de velocidade da entrega. E isso, num top performer, vem acompanhado de qualidade. Sempre consistente e de maneira confi ável, esse é o top performer. O high potential não necessariamente tem um desempenho extraordinário na função que está executando, mas ele ou ela tem o potencial para assumir mais responsabilidades e crescer na organização bem mais rápido do que a média das pessoas.”
FUTURO DO RECRUTAMENTO
“Existe uma questão matemática que garante a manutenção dos nossos projetos, mesmo em tempos mais difíceis como agora. Em todos os setores, somente 20% da população de executivos tem o perfil alinhado com o perfil ideal, que constrói valor para o acionista, que traz muito mais impacto no resultado da empresa. Cada companhia tem sua prioridade, que pode ser crescimento de faturamento, participação de mercado, rentabilidade, contenção de custos, produtividade. Não importa, somente 20% da população de executivos está alinhada com o perfil ideal para atingir esses objetivos estratégicos. Outros 20% do total de executivos de uma empresa destrói valor. São aquelas pessoas que foram recrutadas ou promovidas erradamente e devem ser cortadas rapidamente. Então, sobram 60% do total de executivos que as empresas precisam desenvolver. Você acaba tendo demanda para gente o tempo inteiro.”
A CONCLUSÃO DO COACHING
“Foi uma das experiências mais marcantes que tive na minha vida. Estudei na Fundação Getulio Vargas, fi z meu MBA no Insead, na França — baita escola e uma experiência supermarcante. Já tive programas de feedback estruturados e foram muito bem feitos. Mas a experiência de coaching foi transformadora.”
Lições do coaching
Sérgio Averbach, principal executivo da Korn/Ferry no Brasil, revela o que aprendeu com o feedback dos colegas de trabalho e de 10 presidentes
Por JOSÉ EDUARDO COSTA
Raul Junior
Em setembro de 2007, o executivo paulistano Sérgio Averbach recebeu uma ligação da vice-presidente global de recursos humanos da Korn/Ferry, empresa especializada em recrutamento de executivos, cuja sede fi ca em Los Angeles, nos Estados Unidos. A VP de RH informou a Sérgio, que preside a companhia no Brasil, que a Korn/Ferry havia adquirido a Leader Source, o equivalente à escuderia Ferrari de coaching no mundo, e que queria lhe oferecer um treinamento especial. “Aceitei na hora. Pensei: ‘Se estão me oferecendo o treinamento, a empresa acredita em mim’. Segundo, eu devo precisar, então é melhor aceitar”, diz ele. Sérgio atua no segmento de recrutamento executivo há 20 anos. Em 2002, se tornou presidente da Korn/Ferry no lugar de Robert Wong. Antes, ocupou a posição de executivo de estratégia da Philip Morris, em Nova York. Formado em administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo, casado e pai de duas meninas, Sérgio revela o que aprendeu com o coaching, fala sobre os desafi os do dia a dia e aponta o futuro do recrutamento executivo no Brasil.
Sergio Averbach fala mais sobre a experiência com o coaching
O DIAGNÓSTICO
“A fase inicial do coaching é muito dura. Todo programa de desenvolvimento humano começa com um diagnóstico que, para ser bem feito, precisa colher informações com pessoas que te conhecem muito bem, e não só subordinados, pares e chefes. Eu tenho dez amigos que são presidentes de empresas, que são as pessoas que melhor me conhecem, fora a equipe que trabalha comigo e minha família. Eu pedi ajuda a esses executivos no diagnóstico. Quando você recebe a devolutiva, depois de três meses, você presta atenção nas dimensões que precisa melhorar. E dói quando você recebe o feedback. No programa do qual participei, essa devolutiva é feita durante três dias, para você ter tempo de refl etir sobre como melhorar.”
OS PRIMEIROS AVANÇOS
Em setembro de 2007, o executivo paulistano Sérgio Averbach recebeu uma ligação da vice-presidente global de recursos humanos da Korn/Ferry, empresa especializada em recrutamento de executivos, cuja sede fi ca em Los Angeles, nos Estados Unidos. A VP de RH informou a Sérgio, que preside a companhia no Brasil, que a Korn/Ferry havia adquirido a Leader Source, o equivalente à escuderia Ferrari de coaching no mundo, e que queria lhe oferecer um treinamento especial. “Aceitei na hora. Pensei: ‘Se estão me oferecendo o treinamento, a empresa acredita em mim’. Segundo, eu devo precisar, então é melhor aceitar”, diz ele. Sérgio atua no segmento de recrutamento executivo há 20 anos. Em 2002, se tornou presidente da Korn/Ferry no lugar de Robert Wong. Antes, ocupou a posição de executivo de estratégia da Philip Morris, em Nova York. Formado em administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo, casado e pai de duas meninas, Sérgio revela o que aprendeu com o coaching, fala sobre os desafi os do dia a dia e aponta o futuro do recrutamento executivo no Brasil.
Sergio Averbach fala mais sobre a experiência com o coaching
O DIAGNÓSTICO
“A fase inicial do coaching é muito dura. Todo programa de desenvolvimento humano começa com um diagnóstico que, para ser bem feito, precisa colher informações com pessoas que te conhecem muito bem, e não só subordinados, pares e chefes. Eu tenho dez amigos que são presidentes de empresas, que são as pessoas que melhor me conhecem, fora a equipe que trabalha comigo e minha família. Eu pedi ajuda a esses executivos no diagnóstico. Quando você recebe a devolutiva, depois de três meses, você presta atenção nas dimensões que precisa melhorar. E dói quando você recebe o feedback. No programa do qual participei, essa devolutiva é feita durante três dias, para você ter tempo de refl etir sobre como melhorar.”
OS PRIMEIROS AVANÇOS
“O primeiro retorno do meu coach foi : ‘Sérgio, você é conhecido como um anfi trião incrível [quando eu recebo as pessoas eu faço aquele esforço extra para elas se sentirem bem-vindas]. Você faz o mesmo esforço com a sua equipe?’. Me dei conta que eu não fazia a mesma coisa com o meu time. Eu não diria que os profissionais que trabalham comigo têm medo ou receio de vir até mim. Mas, quando se está numa posição de liderança, você é observado o tempo inteiro e os líderes se esquecem disso. Hoje, quando o pessoal vem falar comigo, tenho um sorriso no rosto, por mais que eu tenha responsabilidades enormes para resolver. Depois que adotei esse comportamento, o feedback da equipe foi positivo.”
TRABALHANDO NA DECISÃO
“Outro ponto trazido pela devolutiva do coaching foi: ‘Sérgio você é muito participativo nos seus processos’. Os nossos estudos mostram que um líder participativo acerta mais do que o líder não participativo. Eu tendo a ser tão participativo que meu processo de decisão acaba sendo muito lento. Então, o alerta que eles me deram foi: ‘Sérgio, seja participativo, mas olho na
bola. Você tem de tomar a decisão dentro de um prazo de tempo’.”
NÃO, NÃO E NÃO
“Outra coisa que aprendi, a partir do diagnóstico, é dizer ‘não’. Quando se está numa posição de liderança, você é muito demandado não apenas internamente, por pares e subordinados, mas também externamente. E isso é avassalador, pois o volume de pedidos é muito grande. Você está lidando com muitas coisas ao mesmo tempo. Além da sua família e das prioridades pessoais, você está tocando um negócio, tem questões de marketing, de vendas, de operação, você está ouvindo as pessoas, você tem mil preocupações. Com o tempo, eu fui me fechando para evitar essas pressões. O processo de coaching me ajudou a enxergar que não é preciso se fechar para essas pessoas, basta saber dizer ‘não’, numa boa e sorrindo.”
AS PRIMEIRAS MUDANÇAS
“Percebi também que o pêndulo do meu processo de decisão estava muito no extremo de levar em consideração fatos e números como evidências. No coaching, um dos meus quatro orientadores, o líder do projeto, disse: ‘Sérgio, vamos explorar as vezes em que você teve grande êxito no seu trabalho, na sua vida’. Aí nós fomos avaliando situações reais, em que tive mais sucesso. Um traço comum muito forte em todos esses eventos é que, além de ter utilizado as evidências dos fatos e números, eu levava em conta a minha intuição. Uma expressão que a gente usa aqui na Korn/Ferry para se referir à intuição, que eu não consigo me lembrar de uma expressão similar em português, é butterfl ies in the stomach (traduzindo, ‘borboletas no estômago’). Foi então que descobri que eu realmente precisava levar em consideração essas sensações que muitas vezes ignorava em um processo decisório por não conseguir verbalizar de maneira estruturada. Passei a utilizar essas sensações e procuro validar a informação que não vem de números e evidências quantitativas. Como? De uma maneira muito participativa. Convidando os colegas para dar suas visões, os insights, como a gente gosta de dizer em inglês. Passei a usar mais a intuição.”
OUTROS DESDOBRAMENTOS
“No final do ano passado, tivemos de cortar cerca de 10% do total de funcionários. E houve um caso em que minha intuição me dizia que a pessoa deveria ser desligada da firma. Existem alguns casos em que você tem convicção de que determinada pessoa não pode ser desligada por fazer parte do grupo, compartilhar a visão, ter boas habilidades, executar bem. Isso é fácil. Da mesma forma, num outro extremo, pessoas que estão em desalinhamento com a estratégia da empresa, com os valores da organização, também são fáceis de demitir. Só que existem alguns casos que fi cam na zona cinzenta, pois você não tem os fatos nem os números tão claros nem as evidências que permitam uma tomada de decisão com muita clareza e firmeza. Eu entrei no processo participativo que descrevi antes. Convidei os colegas de liderança da empresa para um debate, formulando perguntas e seguindo um protocolo no qual tem que se manter a confi dencialidade para que as pessoas sintam-se confortáveis para se expor. Manter a confi dencialidade é crítico, porque se alguém não honrá- la as outras pessoas não se abrem mais. À medida que seguimos esse método participativo, em que cada colega dava sua visão, respondendo às perguntas, a coisa foi se clarifi cando. Mas, em determinado momento, chegamos a um impasse.”
SEM CONSENSO
“Naquela situação a minha intuição dizia que a pessoa deveria ser desligada, os fatos e os números indicavam o mesmo. Mas, quando a gente estava na discussão, os argumentos tanto a favor quanto contra não eram fortes o sufi ciente para justifi car a retenção ou a demissão do funcionário. E eu não queria que a intuição tivesse uma preponderância para uma decisão tão importante quanto essa, porque, de novo, eu sei quão devastador é. Mas eu também não queria correr o risco de manter na organização um funcionário que não deveria permanecer. Aí era outra dimensão da intuição que dizia que alguma coisa estava errada, porque uma decisão tão importante quanto essa tem que ser mais clara. Os fatos e os números têm de ser mais contundentes. E foi por isso que eu ainda me engajei na busca de informação com uma pessoa que nem era da área, mas em cujo julgamento eu confio. Lembrando que esse colega não era o chefe da pessoa cuja demissão ou retenção estava em pauta. Ele me disse: ‘Sérgio, eu já passei por essa experiência em outra empresa e, todas as vezes que a gente tomou a decisão de desligar um profi ssional com base só nas informações que a gente
tem em mãos, se provou ser uma decisão errada’. No fi nal, mudei de idéia e acabamos mantendo o profissional.”
PERFORMER OU POTENTIAL
“No início do ano, fi zemos análises, com a ajuda do nosso diretor financeiro, em função de projeções sobre os desdobramentos da crise econômica mundial e dos riscos do Brasil ser impactado pelo cenário internacional e, por causa disso, a gente fez um pequeno enxugamento (menos de 15% do quadro de funcionários) para eliminar o que a gente chama de redundâncias, a gordura desnecessária. Muitas vezes, num cenário de forte crescimento econômico, a empresa tolera as pessoas que não estão tão alinhadas, porque você precisa de gente para ajudar a entregar os compromissos. Mas num momento mais difícil, como o que o Brasil experimentou no final do ano passado, você pode exercer o rigor de dizer ‘não, agora a gente vai manter somente as pessoas que estão alinhadas com nossos valores’. O objetivo era manter somente os high potentials e eliminar os top performers que não estavam alinhados com nossos valores. A diferença entre os dois é a seguinte: o top performer é aquele indivíduo que tem um desempenho excelente na função em que é responsável. Então, tem uma entrega consistente, com produtividade. Vamos defi nir produtividade: é o volume e a velocidade do trabalho. Porque pode ter gente que carrega muito volume, mas demora muito para entregar. Portanto, estou falando tanto de volume de trabalho quanto de velocidade da entrega. E isso, num top performer, vem acompanhado de qualidade. Sempre consistente e de maneira confi ável, esse é o top performer. O high potential não necessariamente tem um desempenho extraordinário na função que está executando, mas ele ou ela tem o potencial para assumir mais responsabilidades e crescer na organização bem mais rápido do que a média das pessoas.”
FUTURO DO RECRUTAMENTO
“Existe uma questão matemática que garante a manutenção dos nossos projetos, mesmo em tempos mais difíceis como agora. Em todos os setores, somente 20% da população de executivos tem o perfil alinhado com o perfil ideal, que constrói valor para o acionista, que traz muito mais impacto no resultado da empresa. Cada companhia tem sua prioridade, que pode ser crescimento de faturamento, participação de mercado, rentabilidade, contenção de custos, produtividade. Não importa, somente 20% da população de executivos está alinhada com o perfil ideal para atingir esses objetivos estratégicos. Outros 20% do total de executivos de uma empresa destrói valor. São aquelas pessoas que foram recrutadas ou promovidas erradamente e devem ser cortadas rapidamente. Então, sobram 60% do total de executivos que as empresas precisam desenvolver. Você acaba tendo demanda para gente o tempo inteiro.”
A CONCLUSÃO DO COACHING
“Foi uma das experiências mais marcantes que tive na minha vida. Estudei na Fundação Getulio Vargas, fi z meu MBA no Insead, na França — baita escola e uma experiência supermarcante. Já tive programas de feedback estruturados e foram muito bem feitos. Mas a experiência de coaching foi transformadora.”
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