sábado, fevereiro 26, 2011
segunda-feira, fevereiro 14, 2011
domingo, dezembro 26, 2010
terça-feira, dezembro 21, 2010
A fofoca é inevitável, mas prefira o diálogo franco
A fofoca é inevitável, mas prefira o diálogo francoMauricio Goldstein, Consultor e autor do livro JOGOS POLÍTICOS NAS EMPRESAS (undefined) 10/11/2010
Crédito: Quando penso em fofoca, a primeira coisa que me vem à mente é explorar sobre o que exatamente estamos falando. Alguns definem fofoca como uma troca de informação entre duas pessoas sobre uma terceira, sem o seu conhecimento, o que pode ser positivo ou negativo. Contudo, outras definições são um pouco mais ácidas. Há uma fonte que diz que a fofoca consiste no ato de fazer afirmações não baseadas em fatos concretos, especulando em relação à vida alheia. Segundo esse grupo, ela é quase sempre um dito maldoso, ou a divulgação de detalhe que o outro gostaria que fosse ignorado. Uma coisa é possível afirmar: a fofoca é sempre uma declaração com um juízo de valor, ou seja, uma interpretação de quem a está dizendo.
Por exemplo, numa companhia que estava passando por uma fusão, ouvi a conversa entre dois colaboradores: — Claudio, estão dizendo que o presidente da Brand será o nosso novo executivo-chefe e que o Jorge vai rodar. — Beto, não sabia disto. Onde você ouviu a informação? — Apareceu ontem nos jornais. E mais, ouvi dizer que o pessoal da Brand costuma apenas escolher pessoas de seu time. Acho que não temos chance... — E o escritório, você já sabe onde vai ser? — Não ouvi oficialmente, mas estão dizendo que eles vão fechar o nosso escritório no Morumbi e iremos todos para a Faria Lima. Para mim, vai ser uma droga pra chegar lá. Se é que eu vou estar na empresa...
Por que as pessoas fofocam no escritório? A fofoca dá alguma vantagem a quem a emite: maior influência ("eu tenho mais informações do que você"), uma redução da ansiedade ("quando falo a respeito de alguns fantasmas, sinto-me melhor"), uma cumplicidade com o interlocutor ("vale a pena ser meu amigo, pois eu posso dividir o que sei com você"), um prazer íntimo ("sinto-me bem quando conto as novidades a meus colegas"), ou alguma vantagem concreta planejada, como uma promoção, a alocação de verba para algum projeto, afetar a reputação de um "inimigo".
Nesse aspecto, a fofoca é um jogo político na organização que traz vantagem para quem a faz, mas não necessariamente para o todo. Ao mesmo tempo, sabemos que a fofoca nunca vai ser eliminada das organizações. Assim concordo com a afirmação do professor Labianca de que ela tem uma função de ajudar as informações a fluírem. Quando não existem bons canais oficiais de comunicação, as trocas vão ocorrer nos canais informais, ou seja, na conversinha do café. Quando não há clareza e transparência, a ansiedade aumenta e o ambiente fica mais propício ao disse-me-disse.
Poderíamos dizer que a fofoca é como o sangue, que encontra novos caminhos para continuar fluindo quando as veias (ou os canais formais) estão entupidas. A fofoca traz vida e evita o colapso da organização. Ela serve também como um bom instrumento diagnóstico: quando a fofoca aumenta, é sinal de que a comunicação não está indo bem e que vale a pena investigar o que está acontecendo nas entranhas da organização. Ainda, ela geralmente atua de forma a reforçar a cultura atual (como a maioria dos jogos políticos) e assim pode dificultar mudanças.
Proibir a fofoca é absolutamente inútil. É como tentar fechar a saída de um líquido sob contínua pressão: a chance de que haja alguma explosão no sistema é grande. Ou seja, considerando que sempre haverá fofoca nas empresas, é importante observar o seu movimento e compreender a sua origem. Porém, não acredito que devamos incentivar a fofoca como forma de ação e comunicação. É muito mais interessante convidar a organização para o diálogo e deixá-la saber e participar das redes informais que vão se criando, para esclarecer boatos e dúvidas, engajar os colaboradores e coordenar todas as ações na mesma direção.
FONTE: Você S/A / Desenvolva sua carreira / Edição 149 / Carreira - Comportamento | A fofoca é inevitável, mas prefira o diálogo franco
Crédito: Quando penso em fofoca, a primeira coisa que me vem à mente é explorar sobre o que exatamente estamos falando. Alguns definem fofoca como uma troca de informação entre duas pessoas sobre uma terceira, sem o seu conhecimento, o que pode ser positivo ou negativo. Contudo, outras definições são um pouco mais ácidas. Há uma fonte que diz que a fofoca consiste no ato de fazer afirmações não baseadas em fatos concretos, especulando em relação à vida alheia. Segundo esse grupo, ela é quase sempre um dito maldoso, ou a divulgação de detalhe que o outro gostaria que fosse ignorado. Uma coisa é possível afirmar: a fofoca é sempre uma declaração com um juízo de valor, ou seja, uma interpretação de quem a está dizendo.
Por exemplo, numa companhia que estava passando por uma fusão, ouvi a conversa entre dois colaboradores: — Claudio, estão dizendo que o presidente da Brand será o nosso novo executivo-chefe e que o Jorge vai rodar. — Beto, não sabia disto. Onde você ouviu a informação? — Apareceu ontem nos jornais. E mais, ouvi dizer que o pessoal da Brand costuma apenas escolher pessoas de seu time. Acho que não temos chance... — E o escritório, você já sabe onde vai ser? — Não ouvi oficialmente, mas estão dizendo que eles vão fechar o nosso escritório no Morumbi e iremos todos para a Faria Lima. Para mim, vai ser uma droga pra chegar lá. Se é que eu vou estar na empresa...
Por que as pessoas fofocam no escritório? A fofoca dá alguma vantagem a quem a emite: maior influência ("eu tenho mais informações do que você"), uma redução da ansiedade ("quando falo a respeito de alguns fantasmas, sinto-me melhor"), uma cumplicidade com o interlocutor ("vale a pena ser meu amigo, pois eu posso dividir o que sei com você"), um prazer íntimo ("sinto-me bem quando conto as novidades a meus colegas"), ou alguma vantagem concreta planejada, como uma promoção, a alocação de verba para algum projeto, afetar a reputação de um "inimigo".
Nesse aspecto, a fofoca é um jogo político na organização que traz vantagem para quem a faz, mas não necessariamente para o todo. Ao mesmo tempo, sabemos que a fofoca nunca vai ser eliminada das organizações. Assim concordo com a afirmação do professor Labianca de que ela tem uma função de ajudar as informações a fluírem. Quando não existem bons canais oficiais de comunicação, as trocas vão ocorrer nos canais informais, ou seja, na conversinha do café. Quando não há clareza e transparência, a ansiedade aumenta e o ambiente fica mais propício ao disse-me-disse.
Poderíamos dizer que a fofoca é como o sangue, que encontra novos caminhos para continuar fluindo quando as veias (ou os canais formais) estão entupidas. A fofoca traz vida e evita o colapso da organização. Ela serve também como um bom instrumento diagnóstico: quando a fofoca aumenta, é sinal de que a comunicação não está indo bem e que vale a pena investigar o que está acontecendo nas entranhas da organização. Ainda, ela geralmente atua de forma a reforçar a cultura atual (como a maioria dos jogos políticos) e assim pode dificultar mudanças.
Proibir a fofoca é absolutamente inútil. É como tentar fechar a saída de um líquido sob contínua pressão: a chance de que haja alguma explosão no sistema é grande. Ou seja, considerando que sempre haverá fofoca nas empresas, é importante observar o seu movimento e compreender a sua origem. Porém, não acredito que devamos incentivar a fofoca como forma de ação e comunicação. É muito mais interessante convidar a organização para o diálogo e deixá-la saber e participar das redes informais que vão se criando, para esclarecer boatos e dúvidas, engajar os colaboradores e coordenar todas as ações na mesma direção.
FONTE: Você S/A / Desenvolva sua carreira / Edição 149 / Carreira - Comportamento | A fofoca é inevitável, mas prefira o diálogo franco
domingo, dezembro 19, 2010
ATENDIMENTO: TREINAR É A CHAVE
ATENDIMENTO: TREINAR É A CHAVE
A excelência no atendimento ao cliente é um dos maiores diferenciais competitivos do mercado hoje em dia e um dos principais fatores para o crescimento das empresas. Ter clientes satisfeitos é o principal passaporte para se manter no mercado e pode ser a diferença entre obter sucesso ou fracassar nos negócios. Apesar disso, é comum constatar que organizações de todos os portes persistem em atendê-los com desatenção.
È fato que com os produtos estando cada vez mais semelhantes e com vida útil menor ter preço competitivo e produtos de qualidade não é mais diferencial para conquistar a preferência da clientela, e sim condições básicas desejadas. A competência profissional, a eficiência, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de quem atende é o que faz o cliente ter a sensação de conforto, conveniência, praticidade e satisfação quando compra um produto ou serviço da sua empresa.
Para melhorar o padrão de qualidade do atendimento de suas empresas, os gestores devem ter como meta a superação das expectativas dos clientes. Pesquisas indicam com pequenas diferenças que 68% dos clientes deixam de comprar de uma empresa por causa do atendimento e do comportamento de seus funcionários e ainda passam a dar testemunho negativo sobre as mesmas prejudicando na captação de novos clientes.
Excelência no atendimento é fundamental. Um atendimento de qualidade pode decidir o jogo a favor da empresa quando o cliente não percebe a diferença entre o produto ou serviço oferecido em seu estabelecimento e o exibido no seu concorrente.
Treinamento é a chave. Conhecer plenamente o potencial dos colaboradores orientando-os nas melhores práticas de atendimento é acima de tudo valorizar o funcionário e prepará-lo para, também, valorizar o cliente. É inaceitável que para muitos empresários treinar e capacitar a linha de frente a agir seja um custo e não um investimento, pois não compreendem que é estrategicamente inteligente capacitar esses profissionais adequadamente, para que possam atender bem e superar as expectativas da clientela..
Um dos maiores erros cometidos por quem faz atendimento aos clientes é não descobrir o que o que cada um busca, deseja ou necessita naquele momento e assim, direcionar seu atendimento de forma individualizada a cada um. Para que os atendentes façam essa sondagem de maneira sutil e agradável, é preciso treiná-los. Atrair, converter e fidelizar clientes são etapas de um caminhar sem fim.
Ada Maria de Assis e Silva
A excelência no atendimento ao cliente é um dos maiores diferenciais competitivos do mercado hoje em dia e um dos principais fatores para o crescimento das empresas. Ter clientes satisfeitos é o principal passaporte para se manter no mercado e pode ser a diferença entre obter sucesso ou fracassar nos negócios. Apesar disso, é comum constatar que organizações de todos os portes persistem em atendê-los com desatenção.
È fato que com os produtos estando cada vez mais semelhantes e com vida útil menor ter preço competitivo e produtos de qualidade não é mais diferencial para conquistar a preferência da clientela, e sim condições básicas desejadas. A competência profissional, a eficiência, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de quem atende é o que faz o cliente ter a sensação de conforto, conveniência, praticidade e satisfação quando compra um produto ou serviço da sua empresa.
Para melhorar o padrão de qualidade do atendimento de suas empresas, os gestores devem ter como meta a superação das expectativas dos clientes. Pesquisas indicam com pequenas diferenças que 68% dos clientes deixam de comprar de uma empresa por causa do atendimento e do comportamento de seus funcionários e ainda passam a dar testemunho negativo sobre as mesmas prejudicando na captação de novos clientes.
Excelência no atendimento é fundamental. Um atendimento de qualidade pode decidir o jogo a favor da empresa quando o cliente não percebe a diferença entre o produto ou serviço oferecido em seu estabelecimento e o exibido no seu concorrente.
Treinamento é a chave. Conhecer plenamente o potencial dos colaboradores orientando-os nas melhores práticas de atendimento é acima de tudo valorizar o funcionário e prepará-lo para, também, valorizar o cliente. É inaceitável que para muitos empresários treinar e capacitar a linha de frente a agir seja um custo e não um investimento, pois não compreendem que é estrategicamente inteligente capacitar esses profissionais adequadamente, para que possam atender bem e superar as expectativas da clientela..
Um dos maiores erros cometidos por quem faz atendimento aos clientes é não descobrir o que o que cada um busca, deseja ou necessita naquele momento e assim, direcionar seu atendimento de forma individualizada a cada um. Para que os atendentes façam essa sondagem de maneira sutil e agradável, é preciso treiná-los. Atrair, converter e fidelizar clientes são etapas de um caminhar sem fim.
Ada Maria de Assis e Silva
quinta-feira, dezembro 02, 2010
PORQUE É TÃO DIFÍCIL MUDAR UM COMPORTAMENTO?
Por que é tão difícil mudar um comportamento?
Por Rodrigo Ramos para o RH.com.br
A razão prevalece sobre a emoção, ou é a emoção que fala mais alto que a razão? Eis a questão! Não é à toa que o velho slogan pronunciado diversas vezes no nosso cotidiano (se conselho fosse bom!) entra como uma luva no decorrer das décadas. Por que é tão difícil mudar o comportamento de uma pessoa? Por que, mesmo através de conselhos repetitivos, existem pessoas que preferem fazer as coisas do seu jeito, mesmo sendo o jeito improdutivo ou errado? O que faz um bom conselho perder sua força?
Seguindo a visão da psicanálise, através das ideias de pensadores como Freud, Lacan e Jorge Forbes, acredito que existe uma espécie de curto circuito na relação entre mente e corpo. Isto se torna perceptível quando paramos um pouco para refletir que não somos máquinas e nem perfeitos, que mudamos nossas emoções a todo o instante, que escorregamos, erramos e que, consequentemente, também temos sonhos, fantasias e desejos que vão além da nossa ilusão racional de completude. Ou seja, a nossa razão pode desejar a perfeição, desejar que a nossa trajetória seja estável, consistente e sem erros, mas sempre existirá o outro lado da nossa intimidade que nunca poderemos controlar. E isso, paradoxalmente, é muito bom, pois nos protege da possibilidade de acreditarmos que somos figuras padronizadas, sem desejo e singularidade.
Para clarificar mais a discussão, vou discorrer o texto dividindo as ideias e diferenciando a mente racional do corpo emocional. Podemos dizer que a mente racional relaciona-se muito bem com as ideias de perfeição, de completude, daquilo que é certo e moralmente correto. Já, quando falamos do corpo emocional, levamos em consideração o lado da vida que, a maioria das vezes, não está em harmonia com as ideias impostas pela razão. O corpo emocional está mais relacionado ao inconsciente, a parte fora da série, daquilo que, segundo Chico Buarque, escapa ao sentido.
Para ilustrar melhor, podemos citar o exemplo do motorista que percorre por uma rodovia com limite (mente racional) de velocidade de 100 km/h, mas prefere (corpo emocional) dirigir a 200 km/h, porque provavelmente lhe dá mais prazer "andar fora da linha", mesmo tendo noção do excesso cometido. O corpo acaba falando mais alto! Outro exemplo clássico e interessante é o da pessoa que fuma dois maços de cigarro por dia (corpo emocional), tendo total consciência (mente racional) sobre os males que o fumo lhe causa. Ou podemos citar o comportamento da pessoa consumista, que sempre quando passa ao lado de uma loja acaba gastando uma fortuna, mesmo consciente da falta de crédito e do excesso de dívidas.
Olha só que curioso! Ao refletirmos sobre exemplos triviais, já começamos perceber que no cotidiano do humano existem constantes conflitos internos entre a mente racional e o corpo emocional, irracional e inconsciente. É por este motivo, entre outros mais, que é tão difícil mudar um comportamento da noite para o dia. Muitas vezes, acessar somente a consciência através de conselhos não é o bastante para mudar uma atitude, ou mudar um método de como fazer as coisas. É preciso ir além da consciência, pois é necessário que o seu corpo emocional, e muitas vezes, seu inconsciente sejam tocados para ocorrer êxito. Quando não existe uma transformação neste sentido, percebemos uma mudança rasa, superficial e sem força.
Para descermos mais no assunto, gostaria de propor alguns pontos de reflexão para fortalecermos a nossa discussão: vamos falar um pouco da relação entre comportamento e prazer.
A relação entre comportamento e prazer
Seguindo as trilhas de Freud, em seu Best seller, Para Além do Princípio do Prazer, podemos notar que nesta grande obra o Pai da Psicanálise expõe de forma brilhante a existência de uma energia presente no comportamento do ser humano que vai além do equilíbrio, além das necessidades básicas, que nomeou de Pulsão. Sendo simplista na explicação, podemos descrever a Pulsão como uma energia que vai além do equilíbrio, que excede os limites da harmonia, que se repete e é dotada de prazer e, ao mesmo tempo, desprazer.
Para clarificar o conceito, podemos usar o exemplo da mulher que permanece casada durante décadas com o mesmo marido, mesmo sendo violentada verbalmente e fisicamente. Todos podem escutar suas lamentações, que seu casamento é terrível, que ele não presta, porém, não tem coragem de acabar com a "estabilidade" do matrimônio. É preferível sofrer com o que se tem, para evitar a dor de nada ter. Ela vive, ao mesmo tempo, o desprazer dos insultos lançados pelo marido e o prazer de manter o casamento em "equilíbrio", de estar com alguém, mantendo a ilusão do famoso slogan: "até que a morte os separe".
Outro exemplo interessante, que ilustra o paradoxo entre um comportamento dotado de prazer e desprazer, seria do próprio dependente químico que, mesmo consciente dos males que a droga lhe causa, permanece viciado. Basta escutarmos nos noticiários o quanto é difícil e paradoxal o relacionamento do dependente com a droga: "Isso aqui não presta, só faz mal, mas não consigo viver sem".
Agora, trazendo para a realidade profissional, o mesmo acontece com as pessoas insatisfeitas e frustradas com seus empregos atuais, que ficam paralisadas na hora de tomar uma decisão para mudar o ambiente, ou de ambiente, porque se acomodam no status quo e, por este motivo, também sentem sua cota de prazer na "estabilidade" ilusória. Ou seja, podemos concluir que, mesmo prejudicadas, pessoas que permanecem com a mesma forma de pensar, de se comportar, com o mesmo padrão, relacionamento afetivo péssimo, ou com o mesmo emprego ruim, carregam suas pitadas paradoxais de prazer e desprazer. Enfim, o ser humano e suas ironias. Agora, gostaria de correlacionar tudo isso que trabalhamos com outro ponto importante: a repetição do comportamento.
O comportamento repetitivo, para o bem ou para o mal
Outro ponto de reflexão que nos ajuda a pensar sobre o que faz as pessoas permanecerem com seus comportamentos engessados, acompanhados de prazer e desprazer, é a repetição constante. Pensando de forma lógica, aquilo que causa prazer e/ou desprazer, também causa repetição. Pontos de satisfação causam repetição. Crianças costumam fazer isso constantemente. Pedem toda hora para repetir de forma incansável uma atividade que lhes trouxe satisfação corporal. Já, quando crescem e se tornam "crianças-adultas", continuam repetindo comportamentos inconscientemente prazerosos e/ou desprazerosos.
É o que acontecia com um ex-colega de trabalho, que tinha satisfação em ser espaçoso. Interrompia as pessoas, falava alto, gritava e dispersava todos repetidamente. Este era o seu "barato", o seu "jeitão" de ser, pois tinha prazer em fazer isso, mas não tinha a menor consciência dos impactos que causava nas pessoas. No entanto, quando recebeu o famoso feedback sobre seu comportamento, os problemas começaram a surgir. Passou a vivenciar conflitos entre a mente racional e o corpo emocional. Sua mente racional dizia que deveria "arrumar" seu comportamento para não invadir o espaço das pessoas e o seu corpo emocional agia conforme o jeito espaçoso (e prazeroso) de ser. Olha só! Surge novamente o paradoxo entre prazer e desprazer. Sua mente racional gritava alto, dizendo que devia mudar e isso lhe causava muito desprazer. Porém, o seu corpo emocional continuava gozando do ato e isso lhe causava prazer. Após certo tempo, não teve jeito, nosso colega de trabalho foi procurar um lugar onde pudesse aumentar seu espaço, pois o contexto cultural onde trabalhávamos não permitia pessoas desse "estilo". Uma hora ele acertará sua trajetória.
Mas o que fazer para inserir nossas diferenças comportamentais, algumas insuportáveis, na relação com os outros?
Comportamentos prejudiciais devem ser eliminados?
O que fazer para solucionar os conflitos entre mente e corpo? Será que é preciso cortar o mau pela raiz? Será que é necessário punir aqueles que se comportam de maneira improdutiva? Será que deveríamos encaminhar todos os errantes para uma clínica da "padronização", para que sejam orientados de forma ortopédica? Creio que não. Não devemos e não podemos corrigir o ser falante, engessando seu comportamento e o adequando ao contexto, mas diria que a solução, como diria Jacques Alain Miller, seria legitimar suas diferenças. Não no sentido de aceitar o comportamento destrutivo do outro. Legitimar não é deixar o outro fazer o que bem entende, mas também não significa eliminar o mau pela raiz.
Se nos espelharmos em qualquer exemplo de vida, podemos perceber que as pessoas não eliminam seus comportamentos ruins, mas simplesmente conseguem realinhar a energia para uma coisa boa, ou melhor, construtiva. Um amigo meu, que se tornou um excelente palestrante, não por acaso, quando era jovem, gostava de se exibir, contava piadas na escola e adorava provocar as pessoas. Por conta deste comportamento, passou por diversas situações complicadas até perceber que poderia transformar seu defeito em qualidade.
Percebeu que poderia reinventar sua exibição e seu jeito provocador de forma construtiva e não destrutiva, como vinha fazendo. Percebeu que poderia usar suas ferramentas, anteriormente maléficas, para estimular as pessoas a se desenvolverem através da linguagem. Meu amigo não poderia eliminar um comportamento tão enraizado no seu inconsciente corporal, mas percebeu que poderia resolver o conflito do prazer e do desprazer, canalizando sua energia, seu "barato" para algo que enriquecesse o outro. Isso passou a ser a sua missão. Ele simplesmente lapidou o seu carvão na busca eterna pelo seu precioso diamante.
Que maravilha que é o ser falante! Quanto mais consegue ajustar seus comportamentos prejudiciais, canalizando sua energia para atitudes construtivas, sem arrancar o bom "barato", consegue se aproximar daquilo que é mais singular em seu íntimo. Mas este é um assunto para outro artigo.
Faça bom proveito de si, ou como diria o filósofo Martin Heidegger - devore o teu Dasein!
Fonte: Rodrigo Ramos
Consultor da Triunfo Consultoria e Treinamento. Psicólogo, com formação em Psicanálise e vasta experiência em Coordenação de Grupos Terapêuticos. Atua há mais de 5 anos ministrando palestras e cursos nas áreas de vendas, comportamento e desenvolvimento humano, onde alia sua experiência ao dinamismo e bom humor. Uma das principais características de Rodrigo Ramos é a capacidade de estimular os participantes do grupo, fornecendo conceitos da subjetividade humana de forma pontual, construtiva e marcante. Ao longo de sua carreira liderou diversos projetos de educação, treinamento e consultoria, atuando também como facilitador em programas de Vendas de Alta Performance, comportamento e desenvolvimento de pessoas
Por Rodrigo Ramos para o RH.com.br
A razão prevalece sobre a emoção, ou é a emoção que fala mais alto que a razão? Eis a questão! Não é à toa que o velho slogan pronunciado diversas vezes no nosso cotidiano (se conselho fosse bom!) entra como uma luva no decorrer das décadas. Por que é tão difícil mudar o comportamento de uma pessoa? Por que, mesmo através de conselhos repetitivos, existem pessoas que preferem fazer as coisas do seu jeito, mesmo sendo o jeito improdutivo ou errado? O que faz um bom conselho perder sua força?
Seguindo a visão da psicanálise, através das ideias de pensadores como Freud, Lacan e Jorge Forbes, acredito que existe uma espécie de curto circuito na relação entre mente e corpo. Isto se torna perceptível quando paramos um pouco para refletir que não somos máquinas e nem perfeitos, que mudamos nossas emoções a todo o instante, que escorregamos, erramos e que, consequentemente, também temos sonhos, fantasias e desejos que vão além da nossa ilusão racional de completude. Ou seja, a nossa razão pode desejar a perfeição, desejar que a nossa trajetória seja estável, consistente e sem erros, mas sempre existirá o outro lado da nossa intimidade que nunca poderemos controlar. E isso, paradoxalmente, é muito bom, pois nos protege da possibilidade de acreditarmos que somos figuras padronizadas, sem desejo e singularidade.
Para clarificar mais a discussão, vou discorrer o texto dividindo as ideias e diferenciando a mente racional do corpo emocional. Podemos dizer que a mente racional relaciona-se muito bem com as ideias de perfeição, de completude, daquilo que é certo e moralmente correto. Já, quando falamos do corpo emocional, levamos em consideração o lado da vida que, a maioria das vezes, não está em harmonia com as ideias impostas pela razão. O corpo emocional está mais relacionado ao inconsciente, a parte fora da série, daquilo que, segundo Chico Buarque, escapa ao sentido.
Para ilustrar melhor, podemos citar o exemplo do motorista que percorre por uma rodovia com limite (mente racional) de velocidade de 100 km/h, mas prefere (corpo emocional) dirigir a 200 km/h, porque provavelmente lhe dá mais prazer "andar fora da linha", mesmo tendo noção do excesso cometido. O corpo acaba falando mais alto! Outro exemplo clássico e interessante é o da pessoa que fuma dois maços de cigarro por dia (corpo emocional), tendo total consciência (mente racional) sobre os males que o fumo lhe causa. Ou podemos citar o comportamento da pessoa consumista, que sempre quando passa ao lado de uma loja acaba gastando uma fortuna, mesmo consciente da falta de crédito e do excesso de dívidas.
Olha só que curioso! Ao refletirmos sobre exemplos triviais, já começamos perceber que no cotidiano do humano existem constantes conflitos internos entre a mente racional e o corpo emocional, irracional e inconsciente. É por este motivo, entre outros mais, que é tão difícil mudar um comportamento da noite para o dia. Muitas vezes, acessar somente a consciência através de conselhos não é o bastante para mudar uma atitude, ou mudar um método de como fazer as coisas. É preciso ir além da consciência, pois é necessário que o seu corpo emocional, e muitas vezes, seu inconsciente sejam tocados para ocorrer êxito. Quando não existe uma transformação neste sentido, percebemos uma mudança rasa, superficial e sem força.
Para descermos mais no assunto, gostaria de propor alguns pontos de reflexão para fortalecermos a nossa discussão: vamos falar um pouco da relação entre comportamento e prazer.
A relação entre comportamento e prazer
Seguindo as trilhas de Freud, em seu Best seller, Para Além do Princípio do Prazer, podemos notar que nesta grande obra o Pai da Psicanálise expõe de forma brilhante a existência de uma energia presente no comportamento do ser humano que vai além do equilíbrio, além das necessidades básicas, que nomeou de Pulsão. Sendo simplista na explicação, podemos descrever a Pulsão como uma energia que vai além do equilíbrio, que excede os limites da harmonia, que se repete e é dotada de prazer e, ao mesmo tempo, desprazer.
Para clarificar o conceito, podemos usar o exemplo da mulher que permanece casada durante décadas com o mesmo marido, mesmo sendo violentada verbalmente e fisicamente. Todos podem escutar suas lamentações, que seu casamento é terrível, que ele não presta, porém, não tem coragem de acabar com a "estabilidade" do matrimônio. É preferível sofrer com o que se tem, para evitar a dor de nada ter. Ela vive, ao mesmo tempo, o desprazer dos insultos lançados pelo marido e o prazer de manter o casamento em "equilíbrio", de estar com alguém, mantendo a ilusão do famoso slogan: "até que a morte os separe".
Outro exemplo interessante, que ilustra o paradoxo entre um comportamento dotado de prazer e desprazer, seria do próprio dependente químico que, mesmo consciente dos males que a droga lhe causa, permanece viciado. Basta escutarmos nos noticiários o quanto é difícil e paradoxal o relacionamento do dependente com a droga: "Isso aqui não presta, só faz mal, mas não consigo viver sem".
Agora, trazendo para a realidade profissional, o mesmo acontece com as pessoas insatisfeitas e frustradas com seus empregos atuais, que ficam paralisadas na hora de tomar uma decisão para mudar o ambiente, ou de ambiente, porque se acomodam no status quo e, por este motivo, também sentem sua cota de prazer na "estabilidade" ilusória. Ou seja, podemos concluir que, mesmo prejudicadas, pessoas que permanecem com a mesma forma de pensar, de se comportar, com o mesmo padrão, relacionamento afetivo péssimo, ou com o mesmo emprego ruim, carregam suas pitadas paradoxais de prazer e desprazer. Enfim, o ser humano e suas ironias. Agora, gostaria de correlacionar tudo isso que trabalhamos com outro ponto importante: a repetição do comportamento.
O comportamento repetitivo, para o bem ou para o mal
Outro ponto de reflexão que nos ajuda a pensar sobre o que faz as pessoas permanecerem com seus comportamentos engessados, acompanhados de prazer e desprazer, é a repetição constante. Pensando de forma lógica, aquilo que causa prazer e/ou desprazer, também causa repetição. Pontos de satisfação causam repetição. Crianças costumam fazer isso constantemente. Pedem toda hora para repetir de forma incansável uma atividade que lhes trouxe satisfação corporal. Já, quando crescem e se tornam "crianças-adultas", continuam repetindo comportamentos inconscientemente prazerosos e/ou desprazerosos.
É o que acontecia com um ex-colega de trabalho, que tinha satisfação em ser espaçoso. Interrompia as pessoas, falava alto, gritava e dispersava todos repetidamente. Este era o seu "barato", o seu "jeitão" de ser, pois tinha prazer em fazer isso, mas não tinha a menor consciência dos impactos que causava nas pessoas. No entanto, quando recebeu o famoso feedback sobre seu comportamento, os problemas começaram a surgir. Passou a vivenciar conflitos entre a mente racional e o corpo emocional. Sua mente racional dizia que deveria "arrumar" seu comportamento para não invadir o espaço das pessoas e o seu corpo emocional agia conforme o jeito espaçoso (e prazeroso) de ser. Olha só! Surge novamente o paradoxo entre prazer e desprazer. Sua mente racional gritava alto, dizendo que devia mudar e isso lhe causava muito desprazer. Porém, o seu corpo emocional continuava gozando do ato e isso lhe causava prazer. Após certo tempo, não teve jeito, nosso colega de trabalho foi procurar um lugar onde pudesse aumentar seu espaço, pois o contexto cultural onde trabalhávamos não permitia pessoas desse "estilo". Uma hora ele acertará sua trajetória.
Mas o que fazer para inserir nossas diferenças comportamentais, algumas insuportáveis, na relação com os outros?
Comportamentos prejudiciais devem ser eliminados?
O que fazer para solucionar os conflitos entre mente e corpo? Será que é preciso cortar o mau pela raiz? Será que é necessário punir aqueles que se comportam de maneira improdutiva? Será que deveríamos encaminhar todos os errantes para uma clínica da "padronização", para que sejam orientados de forma ortopédica? Creio que não. Não devemos e não podemos corrigir o ser falante, engessando seu comportamento e o adequando ao contexto, mas diria que a solução, como diria Jacques Alain Miller, seria legitimar suas diferenças. Não no sentido de aceitar o comportamento destrutivo do outro. Legitimar não é deixar o outro fazer o que bem entende, mas também não significa eliminar o mau pela raiz.
Se nos espelharmos em qualquer exemplo de vida, podemos perceber que as pessoas não eliminam seus comportamentos ruins, mas simplesmente conseguem realinhar a energia para uma coisa boa, ou melhor, construtiva. Um amigo meu, que se tornou um excelente palestrante, não por acaso, quando era jovem, gostava de se exibir, contava piadas na escola e adorava provocar as pessoas. Por conta deste comportamento, passou por diversas situações complicadas até perceber que poderia transformar seu defeito em qualidade.
Percebeu que poderia reinventar sua exibição e seu jeito provocador de forma construtiva e não destrutiva, como vinha fazendo. Percebeu que poderia usar suas ferramentas, anteriormente maléficas, para estimular as pessoas a se desenvolverem através da linguagem. Meu amigo não poderia eliminar um comportamento tão enraizado no seu inconsciente corporal, mas percebeu que poderia resolver o conflito do prazer e do desprazer, canalizando sua energia, seu "barato" para algo que enriquecesse o outro. Isso passou a ser a sua missão. Ele simplesmente lapidou o seu carvão na busca eterna pelo seu precioso diamante.
Que maravilha que é o ser falante! Quanto mais consegue ajustar seus comportamentos prejudiciais, canalizando sua energia para atitudes construtivas, sem arrancar o bom "barato", consegue se aproximar daquilo que é mais singular em seu íntimo. Mas este é um assunto para outro artigo.
Faça bom proveito de si, ou como diria o filósofo Martin Heidegger - devore o teu Dasein!
Fonte: Rodrigo Ramos
Consultor da Triunfo Consultoria e Treinamento. Psicólogo, com formação em Psicanálise e vasta experiência em Coordenação de Grupos Terapêuticos. Atua há mais de 5 anos ministrando palestras e cursos nas áreas de vendas, comportamento e desenvolvimento humano, onde alia sua experiência ao dinamismo e bom humor. Uma das principais características de Rodrigo Ramos é a capacidade de estimular os participantes do grupo, fornecendo conceitos da subjetividade humana de forma pontual, construtiva e marcante. Ao longo de sua carreira liderou diversos projetos de educação, treinamento e consultoria, atuando também como facilitador em programas de Vendas de Alta Performance, comportamento e desenvolvimento de pessoas
domingo, outubro 10, 2010
sábado, setembro 25, 2010
quarta-feira, setembro 22, 2010
As leis da família
Quando deixou a prisão, tudo o que Dave Dahl queria era uma nova chance. Mas ele conquistou mais: levantou a empresa do irmão e criou uma marca de sucesso
por Bill Donahue
As leis da família
por Bill Donahue
As leis da família
segunda-feira, setembro 20, 2010
A INDÚSTRIA DO COACHING
Uma das técnicas mais requeridas pelo profissional de RH atualmente virou commodity. Saiba o que fazer para não se deixar guiar pelo modismo nem por pseudocoaches de plantão
Primeiro foram os consultores. Depois, as empresas de recolocação de profi ssionais. Daí, vieram os MBAs. E, hoje, a solução corporativa que mais cerca os executivos de recursos humanos se chama coaching. Essa técnica, popularizada nas empresas entre os anos 1990 e 2000, ganhou adeptos no mundo todo por dois motivos. Pela necessidade de os profissionais conversarem sobre desempenho e receber feedback sobre seus resultados na organização e porque as empresas constataram que investir seu dinheiro no desenvolvimento de seus melhores funcionários é muito mais vantajoso do que aplicar cursos de massa para todos.
O resultado foi a explosão do coaching executivo — do lado de quem investe e, especialmente, do lado de quem vende o serviço. No ano passado, essa atividade movimentou nos Estados Unidos 2,4 bilhões de dólares. Mais de 40% dos CEOs e 90% dos altos executivos americanos já utilizaram a técnica. Na Inglaterra, segundo a Bristol University, 88% das organizações também são adeptas da prática atualmente. No Brasil não há dados consolidados. De acordo com a recém criada Sociedade Brasileira de Coaching, entre 2007 e 2008 houve um crescimento na busca por certificação de coaching na ordem de 300%. E a tendência, segundo eles, é continuar nesse ritmo.
Em meio a esse turbilhão de oferta e demanda, o profissional de RH fica perdido. Perdido com a quantidade de pessoas que se dizem coaches e lotam suas caixas de e-mails com argumentos para vender o serviço. Perdido também com o número de funcionários que chegam a pedir um coach para melhorar seu desempenho — quase como quem pede um analgésico para dor de cabeça. “Muitas vezes, o profissional de recursos humanos chega aqui sem a menor idéia do que é coaching”, diz Vicky Bloch, da Vicky Bloch Associados, de São Paulo, uma das pioneiras a trazer o conceito para o Brasil em 1992. “Virou quase uma marca, algo como: ‘Vai lá e chama um coach porque estou com problema’.” Há 25 anos trabalhando com coaching, Vicky, que foi presidente da consultoria de recursos humanos DBM no Brasil até 2006, ao criar sua empresa, há quase dois anos, chegou a questionar até se deveria ou não usar a palavra coaching no seu negócio, dada à confusão gerada em cima do conceito. “As pessoas precisam entender que coaching não é um teste e dois feedback”, diz. “Assim como devem aprender que não há nada que transforme um profissional em outro. Pessoas não mudam, apenas aprendem a entender o impacto d e suas ações e como administrá-las. E é nisso que um bom coach ajuda.”
VOCÊ SABE (MESMO) O QUE É COACHING?
Como descreve Vicky, o primeiro grande problema — que é um prato cheio para os pseudocoaches — é a real ignorância sobre a técnica. Para começar, coaching está longe de ser terapia. “Nem é panacéia para todos os males”, diz o consultor de carreira José Augusto Minarelli, sócio da Lens & Minarelli, empresa de recolocação de executivos, em São Paulo. Outra forma comumente errada de tratar o coaching é compará-lo a mais um treinamento da área de recursos humanos. Ele não está na prateleira — ou não deveria estar, pelo menos. “Muitos executivos delegam para o RH a contratação de um coach quando deveriam atuar junto nesse processo”, diz Cristina Nogueira, da Axialent, consultoria de São Paulo, cujo foco é a melhoria do desempenho organizacional por meio do desenvolvimento de lideranças. “Afinal, quem vai usar o serviço não é o RH, mas o próprio executivo.”
O conceito de coaching está ligado à refl exão. É uma forma de aprendizado que deve integrar desenvolvimento pessoal e necessidade da organização. E nesse ponto há uma terceira confusão. Embora a conversa seja entre o profissional (o chamado coachee) e o coach, o objetivo é ajudar o indivíduo, sim, mas para trazer resultados para a organização.
“O contrato deve ser com a empresa”, diz Luiz Fernando Giorgi, ex-presidente do Hay Group e atual presidente da LFG Gestão Empresarial, focada em coaching executivo. “Não se pode entrar numa discussão sobre aconselhamento de carreira, por exemplo”, diz Giorgi. “É preciso haver uma clareza desde o princípio entre coach, coachee e, especialmente, o superior dele, ou seja, o cliente.” Esse tripé é reconhecido como relação triangular (empresa, profissional e coach) e faz da técnica uma ferramenta de negócio. O objetivo é gerar o desenvolvimento do executivo para atingir resultados na empresa. Esse desenvolvimento pode estar ligado a questões de performance ou de comportamento. Por esse motivo, é fundamental mensurar o quanto de retorno o processo está trazendo para a companhia. A Korn/Ferry International, por exemplo, utiliza três formas de medir esse resultado. A primeira é uma espécie de pesquisa qualitativa — o coach faz entrevistas com todos os interessados no desenvolvimento do profissional submetido ao coaching e mapeia todos os pontos que necessitam de atenção. Ao final do processo, o coach volta com essas mesmas pessoas e faz outra entrevista para pontuar as possíveis evoluções. A segunda forma é usar a já conhecida ferramenta 360 graus da própria empresa. Por fim, a Korn/Ferry ainda usa uma ferramenta online e exclusiva de assessment — parte obrigatória no processo, por meio da qual também faz o “antes” e “depois” do candidato.
UM COACH EM CADA ESQUINA
Medir os resultados é fundamental para saber se o RH e o executivo não estão comprando gato por lebre. No mercado aquecido e ansioso por coaching, o que não faltam são profissionais — de tudo quanto é espécie — que se intitulam coaches. Segundo a Sociedade Brasileira de Coaching, há mais de 16 000 coaches no mundo. José Renato Domingues, diretor de recursos humanos da International Paper, produtora de papel da marca Chamex, de São Paulo, diz receber ao menos uma proposta de coaching toda semana.
“No passado, um executivo perdia o emprego e virava consultor. Hoje, ele vira coach”, diz Minarelli, da Lens & Minarelli. Muitos profi ssionais que se dizem coaches muitas vezes não entendem nada de negócios. Outros não entendem nada de pessoas. E há aqueles ainda que não entendem nada da técnica em si. Nesse território caótico, vai caber à empresa — e na maioria das vezes aos profissionais de RH — a responsabilidade de contratar o trigo — e livrar-se do joio. E isso não é uma tarefa tão simples. Afinal, não existe uma cartilha separando o bom do mau coach e ninguém ainda provou, racionalmente, o que faz um treinador corporativo mais brilhante ou eficiente que outro.
Foi justamente para tentar pôr ordem na casa que começaram a surgir as certificações. Trata-se de alguém ou alguma entidade provando que tal profissional participou de um treinamento, com pelo menos 40 horas, sobre como dar coaching. A Sociedade Brasileira de Coaching faz isso. Oferece um treinamento mínimo de 60 horas para o profissional que quer se tornar coach. “Qualquer pessoa pode desenvolver essa técnica”, diz Flora Victoria,
vice-presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, que por 18 anos atuou como diretora executiva em empresas como Volkswagen, Ford e Claro. “Para praticar executive coaching é importante ter conhecimento em negócio, mas não é um fator excludente.” Segundo Flora, a Sociedade Brasileira de Coaching já “formou” cerca de 1 000 coaches de 2006 para cá. O perfil desse pessoal varia muito. Vai desde estudantes a jornalistas, passando por muitos ex-executivos e psicólogos, chegando a fisgar até a um procurador da fazenda Nacional.
Infelizmente, ter ou não certificação não faz ainda do coach um eleito no meio da picaretagem. Até quem exibe certificação diz que isso não pode separar o bom do mau profissional. Cristina Nogueira, da Axialent, também pensa assim. Certificada pela própria Axialent e há três anos como coach, Cristina já trabalhou com 35 executivos, principalmente do setor bancário e industrial. Por 25 anos foi executiva na área de tecnologia em empresas como Itautec, Microsoft e SAP. “A certificação traz um nível básico de garantia. O que é bom, dada a bagunça que estamos vivendo”, diz. “Mas isso não é suficiente. Tem muitos coaches que não têm certificações e são ótimos e, além disso, essas certificações não são credenciadas. Eu as vejo como atestados de que a pessoa passou por um treinamento de horas.”
Segundo ela (e 90% dos entrevistados nesta reportagem), há outros indícios para avaliar um bom coach, além da certificação. O primeiro deles é pesquisar quantas horas de vôo ele tem na carreira. Isso significa o quanto ele entende de negócios, se já viveu em ambiente corporativo e sabe falar a linguagem do mercado. “O entendimento de negócios do coach deve aumentar à medida que sobe o nível hierárquico da organização”, afirma Vicky Bloch. “Se sou coach de um presidente tenho de entender de comportamento, sim, mas muito mais de negócios.” Para os mais jovens, diz Vicky, a curva é inversa — é preciso entender de negócios também, porém mais de comportamento.
Independentemente do cargo com o qual o coach se relaciona, entender o contexto corporativo é fundamental. “É preciso falar a língua do negócio ou então corre-se o risco de entrar na esfera da terapia”, diz Marisa Godoi, gerente de desenvolvimento de carreira da Nestlé. “Eu busco avaliar muito o coach antes de encaminhar o processo. É preciso saber como ele trabalha e entender como pretende conduzir a dinâmica.” Há mais de cinco anos Marisa utiliza o serviço de coaching para profissionais de nível gerencial para cima. Hoje, dos 600 gestores de primeira linha, seis estão num processo desse. Participar da atividade antes de ela começar é a grande chance que você, RH, tem de eliminar possíveis charlatões. Converse, converse e converse. Com o coach, com o profissional e com o gestor do seu profissional também. É bom que o processo seja transparente e tudo fique muito bem alinhado. É importante também que haja uma sintonia entre o coach e o coachee. Se não houver empatia entre eles, a história nem começa. Domingues, da International Paper, já foi coach na DBM. Hoje, está do outro lado da mesa, é o cliente. No momento, dois dos nove diretores da empresa e o próprio presidente estão passando por coaching. Para ele é fundamental que o coach apresente a metodologia que vai usar, faça assessments e diga a freqüência do programa para identificar o comprometimento. Embora também não haja uma regra definida, boa parte dos especialistas considera o período de três a seis meses uma boa média de duração dos processos (veja quadro Meio Ano de Conversa).
Em toda essa história, o RH precisa identificar principalmente uma característica: qual o caminho que o coach vai traçar para atingir o objetivo pretendido pela empresa. “O mau coaching é aquele no qual o executivo transfere para o coach todas as decisões”, diz Domingues. “Se isso acontece, gera uma r elação péssima de dependência e um relacionamento destrutivo.” O RH deve, portanto, ter claro que o coach não está lá para fazer o trabalho ou tomar as decisões pelo executivo. Ele trabalha para fazer o outro enxergar o que deve mudar para melhorar seu papel como profissional. Repetindo: fazer o outro enxergar — e não dizer explicitamente o que ele deve mudar. “Não faz sentido o coach assumir o papel do gestor”, afirma André Camargo, superintendente de recursos humanos da Brasilprev, que tem 650 colaboradores e 22 em processo de coaching. “Isso não é um processo de substituição e nem um processo mágico.”
A CULPA TAMBÉM É DO RH
A magia a que Camargo se refere muitas vezes contamina o p rofissional de RH. Sem identificar a necessidade da organização, o RH simplesmente segue a moda corporativa e acha que também precisa levar o coaching para sua empresa. Não é bem assim. Coaching não é para todo mundo. O processo demanda tempo, energia e, principalmente, dinheiro. “Parte da responsabilidade dessa onda de coaching é do próprio RH”, diz André Camargo. “Se, por um lado, há uma febre de quem vende o serviço, por outro há a febre de quem compra sem saber por quê.” Camargo propõe ao RH uma reflexão sobre o assunto no estilo “Eu realmente preciso disso para minha organização?” E, se o seu superior insistir no assunto, c abe a você, RH, devolver para ele, com bons argumentos, se é o caso (ou não) de comprar o serviço. Os momentos mais emblemáticos para aplicação do coaching são a inclusão de novos desafios na rotina de um profissional, como uma promoção ou mudança de área, a superação de barreiras que estejam atrapalhando o indivíduo na própria função, problemas de comportamento ou com a entrega de resultados. Todas essas questões, porém, devem ser avaliadas com cuidado antes de o RH sair à caça de especialistas. “É preciso fazer diagnósticos precisos e não sair oferecendo o serviço para todo mundo”, diz Marisa, da Nestlé. “Coaching não é benefício.”
Não adianta também impor a técnica goela abaixo. “O profissional deve querer e concordar com o processo”, reforça Vicky Bloch. “Deve estar coerente com o momento e com sua necessidade, não só com a empresa.” Cristina, da Axialent, confessa que é muito comum receber em sua sala executivos que não têm idéia do motivo que os levou a parar lá. Quando questionados sobre o porquê da “visita” respondem: “O RH mandou”. Nesses casos, é preciso chamar o executivo de recursos humanos e explicar para ele como a coisa funciona. Ou seja, praticamente fazer um coaching para o próprio RH.
Copyright © 2008, Editora Abril S.A. - Todos os direitos reservados Faça da Você RH sua home page | Adicionar aos FavoritosProjeto gráfico e desenvolvimento: Webkeepers
Primeiro foram os consultores. Depois, as empresas de recolocação de profi ssionais. Daí, vieram os MBAs. E, hoje, a solução corporativa que mais cerca os executivos de recursos humanos se chama coaching. Essa técnica, popularizada nas empresas entre os anos 1990 e 2000, ganhou adeptos no mundo todo por dois motivos. Pela necessidade de os profissionais conversarem sobre desempenho e receber feedback sobre seus resultados na organização e porque as empresas constataram que investir seu dinheiro no desenvolvimento de seus melhores funcionários é muito mais vantajoso do que aplicar cursos de massa para todos.
O resultado foi a explosão do coaching executivo — do lado de quem investe e, especialmente, do lado de quem vende o serviço. No ano passado, essa atividade movimentou nos Estados Unidos 2,4 bilhões de dólares. Mais de 40% dos CEOs e 90% dos altos executivos americanos já utilizaram a técnica. Na Inglaterra, segundo a Bristol University, 88% das organizações também são adeptas da prática atualmente. No Brasil não há dados consolidados. De acordo com a recém criada Sociedade Brasileira de Coaching, entre 2007 e 2008 houve um crescimento na busca por certificação de coaching na ordem de 300%. E a tendência, segundo eles, é continuar nesse ritmo.
Em meio a esse turbilhão de oferta e demanda, o profissional de RH fica perdido. Perdido com a quantidade de pessoas que se dizem coaches e lotam suas caixas de e-mails com argumentos para vender o serviço. Perdido também com o número de funcionários que chegam a pedir um coach para melhorar seu desempenho — quase como quem pede um analgésico para dor de cabeça. “Muitas vezes, o profissional de recursos humanos chega aqui sem a menor idéia do que é coaching”, diz Vicky Bloch, da Vicky Bloch Associados, de São Paulo, uma das pioneiras a trazer o conceito para o Brasil em 1992. “Virou quase uma marca, algo como: ‘Vai lá e chama um coach porque estou com problema’.” Há 25 anos trabalhando com coaching, Vicky, que foi presidente da consultoria de recursos humanos DBM no Brasil até 2006, ao criar sua empresa, há quase dois anos, chegou a questionar até se deveria ou não usar a palavra coaching no seu negócio, dada à confusão gerada em cima do conceito. “As pessoas precisam entender que coaching não é um teste e dois feedback”, diz. “Assim como devem aprender que não há nada que transforme um profissional em outro. Pessoas não mudam, apenas aprendem a entender o impacto d e suas ações e como administrá-las. E é nisso que um bom coach ajuda.”
VOCÊ SABE (MESMO) O QUE É COACHING?
Como descreve Vicky, o primeiro grande problema — que é um prato cheio para os pseudocoaches — é a real ignorância sobre a técnica. Para começar, coaching está longe de ser terapia. “Nem é panacéia para todos os males”, diz o consultor de carreira José Augusto Minarelli, sócio da Lens & Minarelli, empresa de recolocação de executivos, em São Paulo. Outra forma comumente errada de tratar o coaching é compará-lo a mais um treinamento da área de recursos humanos. Ele não está na prateleira — ou não deveria estar, pelo menos. “Muitos executivos delegam para o RH a contratação de um coach quando deveriam atuar junto nesse processo”, diz Cristina Nogueira, da Axialent, consultoria de São Paulo, cujo foco é a melhoria do desempenho organizacional por meio do desenvolvimento de lideranças. “Afinal, quem vai usar o serviço não é o RH, mas o próprio executivo.”
O conceito de coaching está ligado à refl exão. É uma forma de aprendizado que deve integrar desenvolvimento pessoal e necessidade da organização. E nesse ponto há uma terceira confusão. Embora a conversa seja entre o profissional (o chamado coachee) e o coach, o objetivo é ajudar o indivíduo, sim, mas para trazer resultados para a organização.
“O contrato deve ser com a empresa”, diz Luiz Fernando Giorgi, ex-presidente do Hay Group e atual presidente da LFG Gestão Empresarial, focada em coaching executivo. “Não se pode entrar numa discussão sobre aconselhamento de carreira, por exemplo”, diz Giorgi. “É preciso haver uma clareza desde o princípio entre coach, coachee e, especialmente, o superior dele, ou seja, o cliente.” Esse tripé é reconhecido como relação triangular (empresa, profissional e coach) e faz da técnica uma ferramenta de negócio. O objetivo é gerar o desenvolvimento do executivo para atingir resultados na empresa. Esse desenvolvimento pode estar ligado a questões de performance ou de comportamento. Por esse motivo, é fundamental mensurar o quanto de retorno o processo está trazendo para a companhia. A Korn/Ferry International, por exemplo, utiliza três formas de medir esse resultado. A primeira é uma espécie de pesquisa qualitativa — o coach faz entrevistas com todos os interessados no desenvolvimento do profissional submetido ao coaching e mapeia todos os pontos que necessitam de atenção. Ao final do processo, o coach volta com essas mesmas pessoas e faz outra entrevista para pontuar as possíveis evoluções. A segunda forma é usar a já conhecida ferramenta 360 graus da própria empresa. Por fim, a Korn/Ferry ainda usa uma ferramenta online e exclusiva de assessment — parte obrigatória no processo, por meio da qual também faz o “antes” e “depois” do candidato.
UM COACH EM CADA ESQUINA
Medir os resultados é fundamental para saber se o RH e o executivo não estão comprando gato por lebre. No mercado aquecido e ansioso por coaching, o que não faltam são profissionais — de tudo quanto é espécie — que se intitulam coaches. Segundo a Sociedade Brasileira de Coaching, há mais de 16 000 coaches no mundo. José Renato Domingues, diretor de recursos humanos da International Paper, produtora de papel da marca Chamex, de São Paulo, diz receber ao menos uma proposta de coaching toda semana.
“No passado, um executivo perdia o emprego e virava consultor. Hoje, ele vira coach”, diz Minarelli, da Lens & Minarelli. Muitos profi ssionais que se dizem coaches muitas vezes não entendem nada de negócios. Outros não entendem nada de pessoas. E há aqueles ainda que não entendem nada da técnica em si. Nesse território caótico, vai caber à empresa — e na maioria das vezes aos profissionais de RH — a responsabilidade de contratar o trigo — e livrar-se do joio. E isso não é uma tarefa tão simples. Afinal, não existe uma cartilha separando o bom do mau coach e ninguém ainda provou, racionalmente, o que faz um treinador corporativo mais brilhante ou eficiente que outro.
Foi justamente para tentar pôr ordem na casa que começaram a surgir as certificações. Trata-se de alguém ou alguma entidade provando que tal profissional participou de um treinamento, com pelo menos 40 horas, sobre como dar coaching. A Sociedade Brasileira de Coaching faz isso. Oferece um treinamento mínimo de 60 horas para o profissional que quer se tornar coach. “Qualquer pessoa pode desenvolver essa técnica”, diz Flora Victoria,
vice-presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, que por 18 anos atuou como diretora executiva em empresas como Volkswagen, Ford e Claro. “Para praticar executive coaching é importante ter conhecimento em negócio, mas não é um fator excludente.” Segundo Flora, a Sociedade Brasileira de Coaching já “formou” cerca de 1 000 coaches de 2006 para cá. O perfil desse pessoal varia muito. Vai desde estudantes a jornalistas, passando por muitos ex-executivos e psicólogos, chegando a fisgar até a um procurador da fazenda Nacional.
Infelizmente, ter ou não certificação não faz ainda do coach um eleito no meio da picaretagem. Até quem exibe certificação diz que isso não pode separar o bom do mau profissional. Cristina Nogueira, da Axialent, também pensa assim. Certificada pela própria Axialent e há três anos como coach, Cristina já trabalhou com 35 executivos, principalmente do setor bancário e industrial. Por 25 anos foi executiva na área de tecnologia em empresas como Itautec, Microsoft e SAP. “A certificação traz um nível básico de garantia. O que é bom, dada a bagunça que estamos vivendo”, diz. “Mas isso não é suficiente. Tem muitos coaches que não têm certificações e são ótimos e, além disso, essas certificações não são credenciadas. Eu as vejo como atestados de que a pessoa passou por um treinamento de horas.”
Segundo ela (e 90% dos entrevistados nesta reportagem), há outros indícios para avaliar um bom coach, além da certificação. O primeiro deles é pesquisar quantas horas de vôo ele tem na carreira. Isso significa o quanto ele entende de negócios, se já viveu em ambiente corporativo e sabe falar a linguagem do mercado. “O entendimento de negócios do coach deve aumentar à medida que sobe o nível hierárquico da organização”, afirma Vicky Bloch. “Se sou coach de um presidente tenho de entender de comportamento, sim, mas muito mais de negócios.” Para os mais jovens, diz Vicky, a curva é inversa — é preciso entender de negócios também, porém mais de comportamento.
Independentemente do cargo com o qual o coach se relaciona, entender o contexto corporativo é fundamental. “É preciso falar a língua do negócio ou então corre-se o risco de entrar na esfera da terapia”, diz Marisa Godoi, gerente de desenvolvimento de carreira da Nestlé. “Eu busco avaliar muito o coach antes de encaminhar o processo. É preciso saber como ele trabalha e entender como pretende conduzir a dinâmica.” Há mais de cinco anos Marisa utiliza o serviço de coaching para profissionais de nível gerencial para cima. Hoje, dos 600 gestores de primeira linha, seis estão num processo desse. Participar da atividade antes de ela começar é a grande chance que você, RH, tem de eliminar possíveis charlatões. Converse, converse e converse. Com o coach, com o profissional e com o gestor do seu profissional também. É bom que o processo seja transparente e tudo fique muito bem alinhado. É importante também que haja uma sintonia entre o coach e o coachee. Se não houver empatia entre eles, a história nem começa. Domingues, da International Paper, já foi coach na DBM. Hoje, está do outro lado da mesa, é o cliente. No momento, dois dos nove diretores da empresa e o próprio presidente estão passando por coaching. Para ele é fundamental que o coach apresente a metodologia que vai usar, faça assessments e diga a freqüência do programa para identificar o comprometimento. Embora também não haja uma regra definida, boa parte dos especialistas considera o período de três a seis meses uma boa média de duração dos processos (veja quadro Meio Ano de Conversa).
Em toda essa história, o RH precisa identificar principalmente uma característica: qual o caminho que o coach vai traçar para atingir o objetivo pretendido pela empresa. “O mau coaching é aquele no qual o executivo transfere para o coach todas as decisões”, diz Domingues. “Se isso acontece, gera uma r elação péssima de dependência e um relacionamento destrutivo.” O RH deve, portanto, ter claro que o coach não está lá para fazer o trabalho ou tomar as decisões pelo executivo. Ele trabalha para fazer o outro enxergar o que deve mudar para melhorar seu papel como profissional. Repetindo: fazer o outro enxergar — e não dizer explicitamente o que ele deve mudar. “Não faz sentido o coach assumir o papel do gestor”, afirma André Camargo, superintendente de recursos humanos da Brasilprev, que tem 650 colaboradores e 22 em processo de coaching. “Isso não é um processo de substituição e nem um processo mágico.”
A CULPA TAMBÉM É DO RH
A magia a que Camargo se refere muitas vezes contamina o p rofissional de RH. Sem identificar a necessidade da organização, o RH simplesmente segue a moda corporativa e acha que também precisa levar o coaching para sua empresa. Não é bem assim. Coaching não é para todo mundo. O processo demanda tempo, energia e, principalmente, dinheiro. “Parte da responsabilidade dessa onda de coaching é do próprio RH”, diz André Camargo. “Se, por um lado, há uma febre de quem vende o serviço, por outro há a febre de quem compra sem saber por quê.” Camargo propõe ao RH uma reflexão sobre o assunto no estilo “Eu realmente preciso disso para minha organização?” E, se o seu superior insistir no assunto, c abe a você, RH, devolver para ele, com bons argumentos, se é o caso (ou não) de comprar o serviço. Os momentos mais emblemáticos para aplicação do coaching são a inclusão de novos desafios na rotina de um profissional, como uma promoção ou mudança de área, a superação de barreiras que estejam atrapalhando o indivíduo na própria função, problemas de comportamento ou com a entrega de resultados. Todas essas questões, porém, devem ser avaliadas com cuidado antes de o RH sair à caça de especialistas. “É preciso fazer diagnósticos precisos e não sair oferecendo o serviço para todo mundo”, diz Marisa, da Nestlé. “Coaching não é benefício.”
Não adianta também impor a técnica goela abaixo. “O profissional deve querer e concordar com o processo”, reforça Vicky Bloch. “Deve estar coerente com o momento e com sua necessidade, não só com a empresa.” Cristina, da Axialent, confessa que é muito comum receber em sua sala executivos que não têm idéia do motivo que os levou a parar lá. Quando questionados sobre o porquê da “visita” respondem: “O RH mandou”. Nesses casos, é preciso chamar o executivo de recursos humanos e explicar para ele como a coisa funciona. Ou seja, praticamente fazer um coaching para o próprio RH.
Copyright © 2008, Editora Abril S.A. - Todos os direitos reservados Faça da Você RH sua home page | Adicionar aos FavoritosProjeto gráfico e desenvolvimento: Webkeepers
quarta-feira, setembro 15, 2010
ANALISANDO PERSONALIDADES IRRESISTÍVEIS
Seja irresistível
Scher Soares
Alguma vez você já parou para pensar nas pessoas que você considera irresistíveis? Será que existe algum estranho poder magnético nestas pessoas, que o simples fato das suas presenças parece atrair a atenção e o interesse de todos? Sim, existe sim uma espécie de poder magnético nestas pessoas. Particularmente, eu chamo esse poder de "presença de palco"; uma espécie de luz que parece manifestar-se em torno da pessoa que detém essa característica de irresistibilidade.
Quando uma pessoa tem presença de palco, a simples expressão do seu rosto parece dizer "Cheguei" ou "Estou aqui". Tal característica parece atrair a atenção e o interesse de todos, e assim em uma pequena fração de tempo todos estão já seduzidos pela sua presença.
Diante dessa enumeração de fatos, parece-me interessante sugerir que nós possamos aprender alguns aspectos dessa personalidade magnética, nos tornando assim cada vez mais irresistíveis.
Vejamos alguns elementos desse contexto:
Auto-Estima - Pense bem, você conhece alguma personalidade magnética que não seja altamente consciente das suas possibilidades e seja também dotada de uma auto-estima considerável? Pessoas irresistíveis têm uma auto-estima elevada e gostam de si próprias. Vivem de bem consigo mesmas - sem, contudo, considerarem-se melhor do que as outras.
Auto-Confiança - Uma pessoa com auto-estima elevada normalmente acredita muito em si própria - manifesta uma tranquilidade e segurança a respeito dos seus próprios passos.
Entusiasmo - Pense bem, você já viu alguém irresistível andar por aí exclamando: "Oh! Vida, Oh! Azar"? Não, definitivamente alguém com personalidade magnética nunca se comporta desta maneira. O entusiasmo é uma característica marcante das pessoas irresistíveis - nós nos aproximamos dessas pessoas porque queremos ser contagiados pelo seu brilho, energia e entusiasmo e não ao contrário.
Gostar de Gente - Essa é uma fórmula simples, porém muito difícil para muita gente. Pessoas irresistíveis gostam de gente, elas se interessam genuinamente pelos outros e não apenas pelo que as pessoas podem proporcionar a elas. Pense nisto: Como anda seu nível de interesse pelos outros? Você tem se interessado por aqueles que estão ao seu lado ou apenas por você mesmo?
Bons Ouvintes - Outra fórmula simples, porém difícil para muitos. Lembre das conversas que você teve com as pessoas que considera magnéticas - o que você acha? Essas pessoas foram bons ouvintes? Ouvir as pessoas atenciosamente é preencher sua necessidade de ser reconhecido, de merecer atenção. Nós gostamos de pessoas que nos ouvem e não suportamos quem não nos ouvem e até nos interrompem - reflita... Como você se sente quando alguém esquece o seu nome logo após ser apresentado? Quer aumentar seu magnetismo? Ouça as pessoas com atenção, chame-as pelo nome, recorde de assuntos ou detalhes ditos em uma conversa tempos depois.
Gestos e Palavras Mágicas - Pessoas irresistíveis usam palavras mágicas - elas falam: "Por favor", "Com licença", e "Bom dia". Seu tom de voz é vibrante, independente de ser alto ou baixo. Elas elogiam e parabenizam. Retornam sua ligação ou seu e-mail, mesmo que para dizer que estão muito ocupados e que depois "conversam". Pessoas irresistíveis dizem "Muito obrigado".
Pessoas magnéticas atraem coisas positivas, atraem mais pessoas irresistíveis. Pessoas irresistíveis formam uma excelente networking, têm amizades mais profundas e colegas de trabalho mais interessantes. Você deve estar exclamando - nossa, mas que sortudas essas pessoas hein! Caro amigo, não chamo isso de sorte, chamo de resposta - uma resposta da vida ao que você faz com na sua vida.
Seja irresistível!
FONTE: www.rh.com.br
Scher Soares
Alguma vez você já parou para pensar nas pessoas que você considera irresistíveis? Será que existe algum estranho poder magnético nestas pessoas, que o simples fato das suas presenças parece atrair a atenção e o interesse de todos? Sim, existe sim uma espécie de poder magnético nestas pessoas. Particularmente, eu chamo esse poder de "presença de palco"; uma espécie de luz que parece manifestar-se em torno da pessoa que detém essa característica de irresistibilidade.
Quando uma pessoa tem presença de palco, a simples expressão do seu rosto parece dizer "Cheguei" ou "Estou aqui". Tal característica parece atrair a atenção e o interesse de todos, e assim em uma pequena fração de tempo todos estão já seduzidos pela sua presença.
Diante dessa enumeração de fatos, parece-me interessante sugerir que nós possamos aprender alguns aspectos dessa personalidade magnética, nos tornando assim cada vez mais irresistíveis.
Vejamos alguns elementos desse contexto:
Auto-Estima - Pense bem, você conhece alguma personalidade magnética que não seja altamente consciente das suas possibilidades e seja também dotada de uma auto-estima considerável? Pessoas irresistíveis têm uma auto-estima elevada e gostam de si próprias. Vivem de bem consigo mesmas - sem, contudo, considerarem-se melhor do que as outras.
Auto-Confiança - Uma pessoa com auto-estima elevada normalmente acredita muito em si própria - manifesta uma tranquilidade e segurança a respeito dos seus próprios passos.
Entusiasmo - Pense bem, você já viu alguém irresistível andar por aí exclamando: "Oh! Vida, Oh! Azar"? Não, definitivamente alguém com personalidade magnética nunca se comporta desta maneira. O entusiasmo é uma característica marcante das pessoas irresistíveis - nós nos aproximamos dessas pessoas porque queremos ser contagiados pelo seu brilho, energia e entusiasmo e não ao contrário.
Gostar de Gente - Essa é uma fórmula simples, porém muito difícil para muita gente. Pessoas irresistíveis gostam de gente, elas se interessam genuinamente pelos outros e não apenas pelo que as pessoas podem proporcionar a elas. Pense nisto: Como anda seu nível de interesse pelos outros? Você tem se interessado por aqueles que estão ao seu lado ou apenas por você mesmo?
Bons Ouvintes - Outra fórmula simples, porém difícil para muitos. Lembre das conversas que você teve com as pessoas que considera magnéticas - o que você acha? Essas pessoas foram bons ouvintes? Ouvir as pessoas atenciosamente é preencher sua necessidade de ser reconhecido, de merecer atenção. Nós gostamos de pessoas que nos ouvem e não suportamos quem não nos ouvem e até nos interrompem - reflita... Como você se sente quando alguém esquece o seu nome logo após ser apresentado? Quer aumentar seu magnetismo? Ouça as pessoas com atenção, chame-as pelo nome, recorde de assuntos ou detalhes ditos em uma conversa tempos depois.
Gestos e Palavras Mágicas - Pessoas irresistíveis usam palavras mágicas - elas falam: "Por favor", "Com licença", e "Bom dia". Seu tom de voz é vibrante, independente de ser alto ou baixo. Elas elogiam e parabenizam. Retornam sua ligação ou seu e-mail, mesmo que para dizer que estão muito ocupados e que depois "conversam". Pessoas irresistíveis dizem "Muito obrigado".
Pessoas magnéticas atraem coisas positivas, atraem mais pessoas irresistíveis. Pessoas irresistíveis formam uma excelente networking, têm amizades mais profundas e colegas de trabalho mais interessantes. Você deve estar exclamando - nossa, mas que sortudas essas pessoas hein! Caro amigo, não chamo isso de sorte, chamo de resposta - uma resposta da vida ao que você faz com na sua vida.
Seja irresistível!
FONTE: www.rh.com.br
COACHING - UM DESAFIO, NÃO UM OBSTÁCULO
Patrícia Bispo entrevista Arthur Diniz no site www.rh.com
Num momento em que o universo corporativo vive cercado de constantes mudanças, os profissionais que desejam acompanhar as transformações e ao mesmo tempo desenvolverem novas competências estão utilizando recursos que atendam principalmente às suas necessidades individuais. Dentro dessa visão, o coaching vem sendo uma ferramenta de grande valia para quem deseja investir no seu próprio desenvolvimento. As vantagens do processo são muitas, pois como se trata de um processo individualizado, o retorno pode ser bem mais satisfatório do que os obtidos por outras metodologias que se encontram no mercado. Para falar um pouco mais sobre coaching, o RH.com.br conversou com Arthur Diniz, consultor e especialista nesse processo. "O coaching pode ser um grande aliado de qualquer área de Recursos Humanos que queira focar suas ações no desenvolvimento completo dos profissionais da empresa", afirma Diniz. Confira e aproveite a leitura!
RH.com.br - Qual a definição de coaching?
Arthur Diniz - Podemos afirmar que coaching é um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas em suas vidas pessoais, carreiras, empreendimentos ou organizações. Através do coaching, os clientes aprofundam seu aprendizado, melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A interação entre o coach e o cliente, por exemplo, faz com que o cliente descubra seus sonhos, suas metas e seu potencial inexplorado. Ajuda o cliente a transformar esse conjunto em ação e a não perder o foco no caminho da implantação. Provocar mudanças está no coração do processo de coaching. O processo ajuda pessoas ou empresas a criarem, adaptarem-se e aceitarem mudanças como um desafio e não como um obstáculo.
RH - Por que as empresas estão adotando cada vez mais esse processo?
Arthur Diniz - É bom lembrarmos que o coaching é uma profissão recente e somente ganhou evidência no universo corporativo do Brasil há uns dois ou três anos. Esse processo vem sendo utilizado porque traz resultados diferenciados e seu foco é o desenvolvimento de cada indivíduo, trabalhando suas necessidades específicas.
RH - Sabemos que vários processos já perderam força no universo corporativo, apesar de ter tido um período de auge. O coaching é um modismo ou veio para ficar?
Arthur Diniz - Na minha opinião o coaching veio para ficar. No entanto, obviamente aqueles que estão pegando carona na moda não vão conseguir sobreviver por muito tempo. Mas os bons profissionais serão sempre muito requisitados pelo mercado.
RH - Quais são as vantagens que esse processo traz para as organizações?
Arthur Diniz - Para que você tenha uma idéia das vantagens oferecidas por esse processo, a Fortune 500 publicou recentemente um estudo buscando calcular o ROI (Retorno Sobre Investimento) de um programa de coaching de executivos. O resultado é que o programa produziu um ROI de 529%, ou seja, um retorno de cinco vezes a mais sobre o valor investido em coaching. O estudo incluiu 100 executivos que receberam o processo de coaching.
RH - Que tipo de benefícios o coaching proporciona aos profissionais?
Arthur Diniz - São vários os benefícios, mas podemos destacar o aumento de produtividade, retenção dos executivos que recebem coaching, melhoria no relacionamento entre reportes diretos, trabalho em equipe, maior satisfação no trabalho, entre outros.
RH - Qual o momento mais propício para se usar o coaching?
Arthur Diniz - Pessoalmente, não creio que haja um momento específico mais propício. Sempre costumo afirmar que é tempo de crescer e o coaching é uma ferramenta de desenvolvimento bastante ampla.
RH - Qual o diferencial do coaching em relação às outras ferramentas de desenvolvimento usadas pelas organizações?
Arthur Diniz - O diferencial desse processo é que o trabalho é individualizado. Na minha opinião, nenhuma outra ferramenta é tão eficiente porque as outras utilizadas em desenvolvimento trabalham o grupo e não o indivíduo especificamente.
RH - O coaching é indicado para qualquer empresa ou existem restrições?
Arthur Diniz - Esse processo pode ser usado por qualquer empresa na qual as pessoas estejam dispostas a mudar.
RH - Qual o perfil de profissionais que recorrem ao coaching?
Arthur Diniz - Tenho tido a oportunidade de trabalhar com profissionais dos mais diversos perfis, inclusive jovens em início de carreira. Eles procuram o coaching para os mais diversos objetivos como, por exemplo, desenvolvimento de líderes, formação de sucessores nas empresas familiares, planejamento de carreira, entre outros.
RH - Como sabemos, o coaching sempre leva a mudanças. De que maneira esse processo deve ser implantado, para que o mesmo não seja alvo de resistências?
Arthur Diniz - Todos os futuros coachees devem participar do processo de escolha do coach. Também deve existir um processo de conscientização dos profissionais quanto à responsabilidade no resultado do processo.
RH - Quem deve conduzir o coaching?
Arthur Diniz - Não há uma regra clara quanto a isso. No entanto, é bom salientar que o mais importante é que o coach seja muito bem preparado para conduzir o processo.
RH - Geralmente, quais as principais dificuldades que um coach enfrenta ao iniciar um processo dentro de uma organização?
Arthur Diniz - Geralmente, a maior dificuldade encontrada dentro das organizações é o medo de que o coach vá fazer alguma avaliação do profissional para a empresa. Esse medo gera resistência e o processo acaba ficando travado.
Num momento em que o universo corporativo vive cercado de constantes mudanças, os profissionais que desejam acompanhar as transformações e ao mesmo tempo desenvolverem novas competências estão utilizando recursos que atendam principalmente às suas necessidades individuais. Dentro dessa visão, o coaching vem sendo uma ferramenta de grande valia para quem deseja investir no seu próprio desenvolvimento. As vantagens do processo são muitas, pois como se trata de um processo individualizado, o retorno pode ser bem mais satisfatório do que os obtidos por outras metodologias que se encontram no mercado. Para falar um pouco mais sobre coaching, o RH.com.br conversou com Arthur Diniz, consultor e especialista nesse processo. "O coaching pode ser um grande aliado de qualquer área de Recursos Humanos que queira focar suas ações no desenvolvimento completo dos profissionais da empresa", afirma Diniz. Confira e aproveite a leitura!
RH.com.br - Qual a definição de coaching?
Arthur Diniz - Podemos afirmar que coaching é um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas em suas vidas pessoais, carreiras, empreendimentos ou organizações. Através do coaching, os clientes aprofundam seu aprendizado, melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A interação entre o coach e o cliente, por exemplo, faz com que o cliente descubra seus sonhos, suas metas e seu potencial inexplorado. Ajuda o cliente a transformar esse conjunto em ação e a não perder o foco no caminho da implantação. Provocar mudanças está no coração do processo de coaching. O processo ajuda pessoas ou empresas a criarem, adaptarem-se e aceitarem mudanças como um desafio e não como um obstáculo.
RH - Por que as empresas estão adotando cada vez mais esse processo?
Arthur Diniz - É bom lembrarmos que o coaching é uma profissão recente e somente ganhou evidência no universo corporativo do Brasil há uns dois ou três anos. Esse processo vem sendo utilizado porque traz resultados diferenciados e seu foco é o desenvolvimento de cada indivíduo, trabalhando suas necessidades específicas.
RH - Sabemos que vários processos já perderam força no universo corporativo, apesar de ter tido um período de auge. O coaching é um modismo ou veio para ficar?
Arthur Diniz - Na minha opinião o coaching veio para ficar. No entanto, obviamente aqueles que estão pegando carona na moda não vão conseguir sobreviver por muito tempo. Mas os bons profissionais serão sempre muito requisitados pelo mercado.
RH - Quais são as vantagens que esse processo traz para as organizações?
Arthur Diniz - Para que você tenha uma idéia das vantagens oferecidas por esse processo, a Fortune 500 publicou recentemente um estudo buscando calcular o ROI (Retorno Sobre Investimento) de um programa de coaching de executivos. O resultado é que o programa produziu um ROI de 529%, ou seja, um retorno de cinco vezes a mais sobre o valor investido em coaching. O estudo incluiu 100 executivos que receberam o processo de coaching.
RH - Que tipo de benefícios o coaching proporciona aos profissionais?
Arthur Diniz - São vários os benefícios, mas podemos destacar o aumento de produtividade, retenção dos executivos que recebem coaching, melhoria no relacionamento entre reportes diretos, trabalho em equipe, maior satisfação no trabalho, entre outros.
RH - Qual o momento mais propício para se usar o coaching?
Arthur Diniz - Pessoalmente, não creio que haja um momento específico mais propício. Sempre costumo afirmar que é tempo de crescer e o coaching é uma ferramenta de desenvolvimento bastante ampla.
RH - Qual o diferencial do coaching em relação às outras ferramentas de desenvolvimento usadas pelas organizações?
Arthur Diniz - O diferencial desse processo é que o trabalho é individualizado. Na minha opinião, nenhuma outra ferramenta é tão eficiente porque as outras utilizadas em desenvolvimento trabalham o grupo e não o indivíduo especificamente.
RH - O coaching é indicado para qualquer empresa ou existem restrições?
Arthur Diniz - Esse processo pode ser usado por qualquer empresa na qual as pessoas estejam dispostas a mudar.
RH - Qual o perfil de profissionais que recorrem ao coaching?
Arthur Diniz - Tenho tido a oportunidade de trabalhar com profissionais dos mais diversos perfis, inclusive jovens em início de carreira. Eles procuram o coaching para os mais diversos objetivos como, por exemplo, desenvolvimento de líderes, formação de sucessores nas empresas familiares, planejamento de carreira, entre outros.
RH - Como sabemos, o coaching sempre leva a mudanças. De que maneira esse processo deve ser implantado, para que o mesmo não seja alvo de resistências?
Arthur Diniz - Todos os futuros coachees devem participar do processo de escolha do coach. Também deve existir um processo de conscientização dos profissionais quanto à responsabilidade no resultado do processo.
RH - Quem deve conduzir o coaching?
Arthur Diniz - Não há uma regra clara quanto a isso. No entanto, é bom salientar que o mais importante é que o coach seja muito bem preparado para conduzir o processo.
RH - Geralmente, quais as principais dificuldades que um coach enfrenta ao iniciar um processo dentro de uma organização?
Arthur Diniz - Geralmente, a maior dificuldade encontrada dentro das organizações é o medo de que o coach vá fazer alguma avaliação do profissional para a empresa. Esse medo gera resistência e o processo acaba ficando travado.
segunda-feira, setembro 13, 2010
quarta-feira, setembro 08, 2010
É PRECISO TER SONHO
RELI UM TEXTO ANTIGO MEU E RESOLVI PUBLICA-LO NO BLOG. ESPERO QUE GOSTEM!
É PRECISO TER SONHO
Ada Maria de Assis e Silva
Nesta última semana finalizei um novo projeto na minha carreira de empresária e de coach. Recebi o consultor financeiro e escritor Gustavo Cerbasi para uma Tarde de Autógrafos e uma palestra das quais fui idealizadora e organizadora. Conheci o jovem escritor de “Casais Inteligentes Enriquecem Juntos” na última edição da Career Fair em maio/2006, onde ele foi um dos mais prestigiados palestrantes, e me encantei com suas fórmulas simples para organizar finanças pessoais e de casais. Na verdade, tudo se torna simples depois que alguém através de sua própria experiência pessoal, percebe que colocar um plano de ação em prática, com metas definidas, mudança de hábitos e acompanhamento constante sempre leva a realização de um sonho. Este é o princípio básico do coaching: definir uma meta, desfazer crenças limitantes e desenvolver novas competências para atingir objetivos.
O impulso para escrever estas linhas vem, contudo, do desejo de falar um pouco sobre o apoio que recebi de meus caríssimos amigos, parceiros, colaboradores, patrocinadores e familiares para que mantivesse acesa a chama da persistência, e não desistisse deste novo projeto a cada dificuldade encontrada sendo ela financeira, dos processos de organização envolvidos e principalmente, para que não me deixasse afetar pelos sabotadores de plantão.
Acreditem-me! Eles estão escondidos por toda parte e surgem dos mais variados nichos para convencê-lo de que você está perdendo tempo com tão trabalhoso projeto, de que não haverá publico, de que o prazo é curto, de que o evento é caro, de que você não tem experiência no assunto, portanto, deveria continuar a fazer aquilo que você sempre fez. Olhando para sua expressão corporal e seus olhos e ouvindo estas falas desencorajadoras, o que eu podia ler e traduzir de seu pensamento real era: Como você ousa?
Como você ousa tentar algo diferente? Como você ousa acreditar que vai dar certo? Como você se atreve a ter coragem, assumir riscos e se envolver em algo novo que trará tanta ansiedade e angústia para ser realizado?
Neste momento você balança. Os seus próprios medos e a sua própria crença limitante começam a gritar dentro de você: será que eu posso? Você é invadido por uma tristeza, um desânimo e “a coisa” se instala. “A coisa” é um misto de medo, dor de estomago, desconfiança, baixa auto-estima e muita insegurança.
Se você, meu leitor, já conhece “a coisa”, deve saber que o melhor antídoto interno para ela é a alta auto-estima, a persistência, o exercício constante de não se deixar vencer e; o antídoto externo é o apoio daqueles que te amam, te respeitam e principalmente estão prontos para te acompanhar. Você é liderado por eles, e assim passa a liderá-los. Faz com que eles te sigam com o coração e multipliquem mil vezes a possibilidade e a credibilidade do seu projeto.
Você descobrirá que andou criando um tal de “networking”, ao longo de sua carreira e de sua vida pessoal, e que junto de uma excelente e cuidadosa organização e realização de seu projeto, algumas pessoas apóiam e comparecem não somente para ouvir um escritor de best-sellers, mas porque você está à frente de tudo. E para eles é você que importa. E são eles que ampliam e sustentam toda a sua rede de bons relacionamentos.
Pretendo imortalizar neste texto, minha sincera gratidão aos meus bons amigos e parceiros. Sei que cada um vai saber que é para si que estou escrevendo isto e quero que saibam que o evento para mim foi um sucesso, pois aprendi muito e mais, estreitei meus relacionamentos, venci mais um desafio e sinto-me agraciada com o melhor sentimento do mundo: o prazer de superar limites.
Aos sabotadores de plantão fica aqui uma reflexão: Nossas crenças determinam como vivemos e o que somos, pois aquilo em que acreditamos termina por se refletir na nossa realidade. Assim, quando alguém acredita que pode, está certo. E quando acredita que não pode, está certo também. Pessoas autoconfiantes, determinadas, que acreditam que podem conseguir o que querem terminam por descobrir como chegar lá. Já os que são derrotistas e têm crenças limitantes não atingem seus objetivos, pois nossas crenças terminam por se tornar profecias auto-realizadoras.
Com o auto-conhecimento aprendemos a administrar as próprias emoções, transformar crenças que limitam e desenvolver os recursos internos. Para se estar no comando do próprio destino, o indivíduo deve ser agente da sua vida. Já quem apenas reage ao que lhe acontece, ao que os outros dizem, ou ao que imagina ser a expectativa que se têm sobre ele, abre mão do seu poder de fazer suas próprias escolhas. Escolher não escolher é sempre uma escolha, mas, lembrem-se, a auto-sabotagem é um desperdício e fonte de muitos fracassos.
“Mas é preciso ter MANHA, é preciso ter GRAÇA, é preciso ter SONHO, sempre. Quem traz na pele essa marca possui a estranha mania de ter FÉ na vida.”
Milton Nascimento e Fernando Brandt
ADA MARIA DE ASSIS E SILVA - OFFICINA DO COACH
INTERNATIONAL COACH/GESTORA DE NEGÓCIOS/EDUCADORA
http://officinadocoach.blogspot.com/
É PRECISO TER SONHO
Ada Maria de Assis e Silva
Nesta última semana finalizei um novo projeto na minha carreira de empresária e de coach. Recebi o consultor financeiro e escritor Gustavo Cerbasi para uma Tarde de Autógrafos e uma palestra das quais fui idealizadora e organizadora. Conheci o jovem escritor de “Casais Inteligentes Enriquecem Juntos” na última edição da Career Fair em maio/2006, onde ele foi um dos mais prestigiados palestrantes, e me encantei com suas fórmulas simples para organizar finanças pessoais e de casais. Na verdade, tudo se torna simples depois que alguém através de sua própria experiência pessoal, percebe que colocar um plano de ação em prática, com metas definidas, mudança de hábitos e acompanhamento constante sempre leva a realização de um sonho. Este é o princípio básico do coaching: definir uma meta, desfazer crenças limitantes e desenvolver novas competências para atingir objetivos.
O impulso para escrever estas linhas vem, contudo, do desejo de falar um pouco sobre o apoio que recebi de meus caríssimos amigos, parceiros, colaboradores, patrocinadores e familiares para que mantivesse acesa a chama da persistência, e não desistisse deste novo projeto a cada dificuldade encontrada sendo ela financeira, dos processos de organização envolvidos e principalmente, para que não me deixasse afetar pelos sabotadores de plantão.
Acreditem-me! Eles estão escondidos por toda parte e surgem dos mais variados nichos para convencê-lo de que você está perdendo tempo com tão trabalhoso projeto, de que não haverá publico, de que o prazo é curto, de que o evento é caro, de que você não tem experiência no assunto, portanto, deveria continuar a fazer aquilo que você sempre fez. Olhando para sua expressão corporal e seus olhos e ouvindo estas falas desencorajadoras, o que eu podia ler e traduzir de seu pensamento real era: Como você ousa?
Como você ousa tentar algo diferente? Como você ousa acreditar que vai dar certo? Como você se atreve a ter coragem, assumir riscos e se envolver em algo novo que trará tanta ansiedade e angústia para ser realizado?
Neste momento você balança. Os seus próprios medos e a sua própria crença limitante começam a gritar dentro de você: será que eu posso? Você é invadido por uma tristeza, um desânimo e “a coisa” se instala. “A coisa” é um misto de medo, dor de estomago, desconfiança, baixa auto-estima e muita insegurança.
Se você, meu leitor, já conhece “a coisa”, deve saber que o melhor antídoto interno para ela é a alta auto-estima, a persistência, o exercício constante de não se deixar vencer e; o antídoto externo é o apoio daqueles que te amam, te respeitam e principalmente estão prontos para te acompanhar. Você é liderado por eles, e assim passa a liderá-los. Faz com que eles te sigam com o coração e multipliquem mil vezes a possibilidade e a credibilidade do seu projeto.
Você descobrirá que andou criando um tal de “networking”, ao longo de sua carreira e de sua vida pessoal, e que junto de uma excelente e cuidadosa organização e realização de seu projeto, algumas pessoas apóiam e comparecem não somente para ouvir um escritor de best-sellers, mas porque você está à frente de tudo. E para eles é você que importa. E são eles que ampliam e sustentam toda a sua rede de bons relacionamentos.
Pretendo imortalizar neste texto, minha sincera gratidão aos meus bons amigos e parceiros. Sei que cada um vai saber que é para si que estou escrevendo isto e quero que saibam que o evento para mim foi um sucesso, pois aprendi muito e mais, estreitei meus relacionamentos, venci mais um desafio e sinto-me agraciada com o melhor sentimento do mundo: o prazer de superar limites.
Aos sabotadores de plantão fica aqui uma reflexão: Nossas crenças determinam como vivemos e o que somos, pois aquilo em que acreditamos termina por se refletir na nossa realidade. Assim, quando alguém acredita que pode, está certo. E quando acredita que não pode, está certo também. Pessoas autoconfiantes, determinadas, que acreditam que podem conseguir o que querem terminam por descobrir como chegar lá. Já os que são derrotistas e têm crenças limitantes não atingem seus objetivos, pois nossas crenças terminam por se tornar profecias auto-realizadoras.
Com o auto-conhecimento aprendemos a administrar as próprias emoções, transformar crenças que limitam e desenvolver os recursos internos. Para se estar no comando do próprio destino, o indivíduo deve ser agente da sua vida. Já quem apenas reage ao que lhe acontece, ao que os outros dizem, ou ao que imagina ser a expectativa que se têm sobre ele, abre mão do seu poder de fazer suas próprias escolhas. Escolher não escolher é sempre uma escolha, mas, lembrem-se, a auto-sabotagem é um desperdício e fonte de muitos fracassos.
“Mas é preciso ter MANHA, é preciso ter GRAÇA, é preciso ter SONHO, sempre. Quem traz na pele essa marca possui a estranha mania de ter FÉ na vida.”
Milton Nascimento e Fernando Brandt
ADA MARIA DE ASSIS E SILVA - OFFICINA DO COACH
INTERNATIONAL COACH/GESTORA DE NEGÓCIOS/EDUCADORA
http://officinadocoach.blogspot.com/
segunda-feira, setembro 06, 2010
quinta-feira, setembro 02, 2010
sexta-feira, agosto 27, 2010
Conarh 2010 - Impressões de Alcides Ferri
Tive a privilegiada oportunidade de participar, a convite da ABRH Nacional – Associação Brasileira de Recursos Humanos, do 36° CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, que aconteceu de 17 a 20 de agosto (semana passada).
Diante do cenário favorável que o Brasil atravessa, sendo considerado um dos países em potencial para a próxima década, foi pontuado que o grande desafio está na necessidade premente de qualificar e desenvolver profissionais. Cabe no momento atual às organizações de todos os setores adotarem ferramentas de atração, engajamento e retenção de talentos. Um momento que está exigindo das organizações aqui instaladas uma atenção também especial às suas políticas e práticas na área de RH e gestão de pessoas.
O gestor de RH precisa ter um conjunto de habilidades e competências que o ajudem a entender o que mudou no cenário de talentos, no perfil das pessoas, nas expectativas das diferentes gerações no quadro de funcionários (principalmente a geração Y), e a natureza global e multicultural da força de trabalho.
Em plenária na manhã de sexta-feira (20), último dia do CONARH 2010, membros do Comitê Técnico do congresso fizeram um debate sobre o que os participantes levam para casa após quatro dias de troca de conhecimentos e experiências.
Cada um dos cinco eixos temáticos que nortearam o CONARH 2010 foi fundamental para trazer as mais novas tendências em Gestão de Pessoas. As ações ligadas ao tema ‘descobrir’, tivemos a oportunidade de discutir a descoberta do novo, as tendências e mudanças de cenários e aprender, planejar e lidar com as novas ferramentas nas organizações e na mediação com a sociedade, como as m ídias sociais.
Dentro do subtema ‘atrair’, ressaltou a importância de uma relação de confiança, transparência e respeito entre empresas e empregados. É como um casamento, em que para manter a sedução após a fase de namoro exige que cada um se renove a cada dia.
O eixo ‘alinhar’ colocou que só é possível alinhar com real engajamento, e o RH é o principal ator para garantir isso nas organizações. É preciso estar atento e compreender as necessidades do líder da organização.
Sobre o tema ‘realizar’, frisou a necessidade do gestor de RH estar mais próximo dos conselhos de administração das empresas. Temos de fazer acontecer olhando para frente, mas com visão larga e antecipação de obstáculos e ameaças, tal qual direção defensiva. É importante ajudar cada um a ter sucesso.
E por fim, o eixo temático ‘avançar’, destacou que evoluir é um processo permanente. Tivemos a chance de debater temas ligados à longevidade do cérebro e da mente, e vimos que a aprendizagem e transformação contínuas são essenciais para garantir o bom dese mpenho nas organizações.
Alcides Ferri
O meu RH é positivo!
São José do Rio Preto-SP
(17) 9609-4599
Diante do cenário favorável que o Brasil atravessa, sendo considerado um dos países em potencial para a próxima década, foi pontuado que o grande desafio está na necessidade premente de qualificar e desenvolver profissionais. Cabe no momento atual às organizações de todos os setores adotarem ferramentas de atração, engajamento e retenção de talentos. Um momento que está exigindo das organizações aqui instaladas uma atenção também especial às suas políticas e práticas na área de RH e gestão de pessoas.
O gestor de RH precisa ter um conjunto de habilidades e competências que o ajudem a entender o que mudou no cenário de talentos, no perfil das pessoas, nas expectativas das diferentes gerações no quadro de funcionários (principalmente a geração Y), e a natureza global e multicultural da força de trabalho.
Em plenária na manhã de sexta-feira (20), último dia do CONARH 2010, membros do Comitê Técnico do congresso fizeram um debate sobre o que os participantes levam para casa após quatro dias de troca de conhecimentos e experiências.
Cada um dos cinco eixos temáticos que nortearam o CONARH 2010 foi fundamental para trazer as mais novas tendências em Gestão de Pessoas. As ações ligadas ao tema ‘descobrir’, tivemos a oportunidade de discutir a descoberta do novo, as tendências e mudanças de cenários e aprender, planejar e lidar com as novas ferramentas nas organizações e na mediação com a sociedade, como as m ídias sociais.
Dentro do subtema ‘atrair’, ressaltou a importância de uma relação de confiança, transparência e respeito entre empresas e empregados. É como um casamento, em que para manter a sedução após a fase de namoro exige que cada um se renove a cada dia.
O eixo ‘alinhar’ colocou que só é possível alinhar com real engajamento, e o RH é o principal ator para garantir isso nas organizações. É preciso estar atento e compreender as necessidades do líder da organização.
Sobre o tema ‘realizar’, frisou a necessidade do gestor de RH estar mais próximo dos conselhos de administração das empresas. Temos de fazer acontecer olhando para frente, mas com visão larga e antecipação de obstáculos e ameaças, tal qual direção defensiva. É importante ajudar cada um a ter sucesso.
E por fim, o eixo temático ‘avançar’, destacou que evoluir é um processo permanente. Tivemos a chance de debater temas ligados à longevidade do cérebro e da mente, e vimos que a aprendizagem e transformação contínuas são essenciais para garantir o bom dese mpenho nas organizações.
Alcides Ferri
O meu RH é positivo!
São José do Rio Preto-SP
(17) 9609-4599
Assinar:
Postagens (Atom)