segunda-feira, maio 30, 2011

OS DE HOMENS MAIS INTELIGENTES DA HISTÓRIA

Os dez homens mais inteligentes da história

O Quociente Intelectual médio da humanidade está entre 85 e 120 pontos; William James Sidis, Goethe e Voltaire possuíam valores entre 300 e 190. Os valores de QI mostrados aqui para cada pessoa são o resultado de uma pesquisa de registros históricos: da herança biológica, da infância e juventude e dos feitos desses homens. Este método, amplamente utilizado e respeitado pela comunidade científica, é conhecido como historiometria.

William James Sidis (1898 - 1944) QI=300 - O jovem James podia ler o New York Times quando tinha apenas 18 meses, e aos oito anos falava 8 idiomas além do inglês (latim, grego, francês, russo, alemão, hebreu, turco, e armênio), e aos 7 anos inventou um, o Vendergood. Na idade adulta, foi estimado que ele pudesse falar mais de 40 idiomas, e aprender uma língua nova em uma semana. Faleceu em 17 de julho de 1944 aos 46 anos de uma hemorragia cerebral. Seu pai havia morrido da mesma maneira em 1923, aos 56 anos.

Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832) QI=210 - Novelista, dramaturgo, poeta, cientista, geólogo, botánico, anatomista, físico, historiador de ciências, pintor, arquiteto, desenhista, economista, filósofo humanista e, durante dez anos, servidor público do Estado alemão de Weimar
Voltaire (1694-1778) QI=190 Escritor e filósofo francês que figura como um dos principais representantes do Iluminismo. Ele foi um defensor aberto da reforma social apesar das rígidas leis de censura e severas punições para quem as quebrasse. Um polemista satírico, ele frequentemente usou suas obras para criticar a Igreja Católica e as instituições francesas do seu tempo. Isaac Newton (1643-1727) QI=190 - Físico, filósofo, inventor, alquimista e matemático inglês, autor dos Philosophiae naturalis principia mathematica, mais conhecidos como os "Principia", onde descreveu a lei de gravitação universal e estabeleceu as bases da mecânica clássica, mediante as leis que levam seu nome.
Galileu Galilei (1564-1642) QI=185 - Astrônomo, filósofo, matemático e físico que esteve relacionado estreitamente com a revolução científica. Eminente homem do Renascimento, mostrou interesse por quase todas as ciências e artes (música, literatura, pintura). Seus êxitos incluem a melhora do telescópio, grande variedade de observações astronômicas, a primeira lei do movimento.
Leonardo da Vinci (1452-1519) QI=180 - Foi arquiteto, escultor, pintor, inventor, músico, engenheiro. Humanista italiano, considerado como um dos maiores pintores de todos os tempos e talvez a pessoa com os mais variados talentos da história.

René Descartes (1596-1650) QI=180 - Filósofo, matemático e cientista francês. É considerado como o pioneiro da Filosofia Moderna e um dos pensadores mais importantes e influentes da História do Pensamento Ocidental. Em 1935 decidiu-se em sua honra chamar de "Descartes" uma cratera lunar. Michelangelo di Ludovico Buonarroti (1475-1564) QI=180 - Escultor, arquiteto e pintor italiano renascentista, considerado um dos maiores artistas da história tanto por suas esculturas como por suas pinturas e obra arquitetônica.

Immanuel Kant (1724-1804) QI=175 - É considerado como um dos pensadores mais influentes da Europa moderna e do último período da Ilustração. Na atualidade, este filósofo alemão continua tendo vigência em diversas disciplinas como: direito, ética, estética, ciência e política.


Martinho Lutero (1486-1546) QI=170 - Teólogo, monge agostiniano alemão, teólogo, professor universitário, "Pai do Protestantismo" e reformista da Igreja Católica, cujas ideias influenciaram a Reforma Protestante e mudaram o curso da Civilização ocidental. Inaugurou a doutrina teológica e cultural denominada "Luteranismo" e influiu nas demais tradições protestantes.
Outros personagens que se destacam por sua inteligência:

Platão (170), Beethoven (165), Darwin (160), Mozart (165), Bill Gates (160), Albert Einstein (160), Stephen Hawking (160), Cervantes (155).

Resta ressaltar que QI alto não é sinônimo de realizações ou sucesso e muito menos de riqueza; a história está cheia de personagens inteligentes que se deram muito mal. Falamos isso porque em geral a maioria dos jovens faz um teste simples como este ou este ou este que temos no MDig e já começam a se comparar a Einstein.




Também não basta ter um QI elevado, a Inteligência intelectual hoje em dia, não garante sucesso de ninguém, o que mais tem importância é a Inteligência emocional, que está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustações; controlar impulsos, essa competência é exigida pela maioria das organizações. O ideal é termos equilibro da nossa inteligência intelectual e emocional , assim poderemos alcançar o sucesso.

Fonte: Metamorfose Digital

quinta-feira, maio 26, 2011

Fotos do Curso de Iniciação ao Coaching da Officina do Coach nos dias 20 e 21/05














































































































































































































Participantes do Curso de Coaching na Coluna Gente e Negócios do Bom Dia

Participantes do meu último curso de Coaching, Guga Fernandes e Teresa Marques. O jornlaista Fabiano Ferreira também participou, e levou o fotógrafo Arnaldo Mussi para clicar os participantes e colocar na sua Coluna gente & Negócios do jornal Bom Dia! Agradeço muito ao Fabiano Ferreria e parabenizo toda a turma que teve uma participação excelente e está cheia de metas maravilhosas traçadas! Sucesso a todos!

terça-feira, abril 26, 2011

Matéria publicada na Revista Ala Vip sobre Redes sociais



Felicidade no trabalho é possível e está associada a qualidade de vida



Estar satisfeito com a carreira não é algo irreal, dizem especialistas. Para isso, profissional precisa equilibrar campos da vida

Colocar a felicidade como meta no campo profissional é bem comum, mas difícil na avaliação de muitos profissionais que têm sempre críticas a fazer do chefe, do ambiente, de alguns colegas e da correria. Ao contrário do que muitos pensam, contudo, ser plenamente satisfeito com a profissão é possível.

“É uma meta alcançável”, afirma o headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Weider Silva. “Essa felicidade está lincada com o indivíduo”, ressalta. Para Silva, o campo profissional não está isolado e recebe interferências de outras áreas da vida, como a familiar, a financeira e a afetiva, por exemplo. “Se um lado está desequilibrado, ele afetará o outro”.

A felicidade no trabalho só se estabelecerá, na avaliação do especialista, quando o conjunto de elementos que forma a nossa vida estiver bem. Mas não precisa estar perfeito. “A questão não é ter nenhum problema, mas saber equilibrar todos os que temos”, considera a consultora de Planejamento de Carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Karla Mara Alves de Oliveira.

Para a especialista, o profissional só alcançará a felicidade no trabalho quando ele souber priorizar a qualidade de vida. “Ele tem de tentar relacionar o bem estar dele com o da empresa”, afirma.

Ser feliz

Se você está insatisfeito com o trabalho que tem ou, apesar de gostar do que faz e da empresa onde atua, não se sente plenamente feliz, talvez o problema não esteja mesmo no trabalho. “Às vezes, o profissional acha que está infeliz no trabalho, mas na verdade ele não está bem em outra esfera da vida”, afirma Silva. “Tudo gera impacto”, reforça.

Pensar no que incomoda hoje no trabalho pode ajudar o profissional a resolver alguns nós que impedem que ele se sinta feliz com o que faz ou onde trabalha. Ao identificar os gargalos, ele limpa seu campo de visão e começa a perceber se os problemas estavam relacionados ao seu campo de atuação.

“No trabalho, teremos problemas, enfrentaremos riscos, erraremos e trabalharemos sobre pressão. Mas isso faz parte”, considera Karla. Com isso, considerar esses fatores como motivos para uma possível infelicidade não conta, pois em qualquer lugar onde o profissional esteja ou em qualquer profissão que atue, ele vai encontrar problemas dessas naturezas.

Para se alcançar a felicidade plena no campo profissional, o ideal é aliar todos esses fatores e encará-los do modo mais natural possível. E cada profissional saberá qual a melhor forma de lidar com essas pequenas pedras diárias. Por isso, a felicidade é algo tão particular. “A felicidade está atrelada ao que o profissional quer”, considera Silva.

Os fatores da felicidade


Atingir a felicidade profissional é particular. Mas existem fatores que dão um empurrãozinho para a felicidade aparecer para qualquer um. Fazer o que gosta é o primeiro passo para conseguir alcançar a satisfação na carreira. “Se ele faz o que gosta e não apenas o que tem de fazer, se a remuneração é adequada e se o grupo de convivência é positivo, ele pode ser feliz no trabalho”, afirma Silva.

Além desses, Karla cita como fatores que contribuem para a felicidade na carreira o fato de o profissional ter desafios constantes, se sentir útil, respeitado e reconhecido por colegas e líderes. Contudo, para a especialista, ter relacionamentos respeitosos no ambiente de trabalho, ter perspectivas e segurança são os itens que mais contribuem para a satisfação profissional.

Esses fatores, porém, não são estanques, uma vez que a carreira do profissional, assim como o mercado de trabalho, está em constante mudança. “A felicidade é uma busca contínua”, avalia Karla. “O profissional precisa entender que a felicidade não existe no trabalho em si, mas nele mesmo, no equilíbrio de todos os campos de sua vida”, completa Silva.

segunda-feira, abril 11, 2011

Buscando ferramentas para liderar a você e a sua equipe?

CURSO DE INICIAÇÃO AO COACHING COM CERTIFICADO DA OFFICINA DO COACH E RECONHECIDO PELA ICC - INTERNATIONAL COACHING COMMUNITY EM SÃO JOSÉ DO RIO PRETO

Acontece nos próximos dias 29 E 30 de abril, o curso “INICIAÇÃO AO COACHING”, ministrado pela Coach Internacional Ada Maria de Assis e Silva, certificada pela Lambent do Brasil e membro do ICC - Comunidade Internacional de Coaching.

O público alvo são empresários, líderes, gerentes, profissionais de RH, psicólogos e pessoas que queiram conhecer mais sobre esta ferramenta eficaz no desenvolvimento e realização de metas, sejam pessoais ou profissionais.

De acordo com Ada, o Líder Coach deve ser treinado para ouvir atentamente sem julgamentos, permitindo-se descobrir e compreender o que está por trás de cada fala, fazendo as perguntas corretas, e levando o liderado a criar estratégias que o guiem para o sucesso.

Para desenvolver esta capacidade a Officina do Coach elaborou um programa completo para o curso, que inclui: entendimento do que é coaching, desenvolver as habilidades básicas, apresentar uma estrutura clara e prática de como é o processo desenvolvido por este profissional e por fim a criação de uma situação onde o participante ora é coach, ora é cliente, aprendendo de maneira eficaz como funciona este processo.

Ela ressalta que o Líder Coach pode atuar em diversas situações, especialmente as profissionais, onde pode se orientar ou orientar sua equipe a enfrentar transições, como: mudanças de cargo, desenvolver novas competências, rever propósitos de vida, encontrar metas profissionais que estejam alinhadas com a da empresa e saber dar feedback de forma produtiva.
Os benefícios para a organização são:

•Promover inovação e acelerar resultados.

•Desenvolver e reter recursos humanos estratégicos.

•Melhorar a comunicação e eficácia das equipes na organização.

•Criar comprometimento na equipe através da implantação de metas pessoais, profissionais e organizacionais.

•Aumentar a conscientização dos líderes sobre o coaching e seus benefícios, instruindo-se nos conceitos e ferramentas do coaching.

O curso tem carga horário de 16 horas, e acontece entre as 8h30 e 18h40, no Shopping Lake Center. Lembrando que as vagas deste curso são rigorosamente limitadas para que seja possível a realização de um treinamento altamente personalizado, interativo e dinâmico.

PROGRAMA:

· O que é Coaching e o que não é Coaching
· As chaves do coaching
· Construindo uma relação de Confiança
· Coaching: A arte de fazer perguntas
· Definindo Metas e Encontrando Valores
· Descobrindo os Recursos pessoais
· Hábitos de pensamento
· Desenvolvimento habilidades de Audição
· Ouvir além de escutar
· Audição ativa
· Criando e dando Tarefas
· Continuando o caminho: Montando um Plano de Ação
· Ferramentas úteis
· Como praticar e vivenciar Coaching no dia a dia
· Como ser um líder coach
· Comportamentos e atitudes favoráveis em um trabalho de Coaching
· Normas e Ética do ICC - Comunidade Internacional de Coaching

Mais informações podem ser obtidas pelos telefones: 17 3234-6190 ou 17 8115.9082, assim como pelo e-mail: ada@ccaajustkids.com ou www.officinadocoach.blogspot.com

Serviço:
Inicação ao Coaching – Trainer Certificada: Ada Maria de Assis e Silva
OFFICINA DO COACH - CONSULTORIA E ORIENTAÇÃO
Local: CCAA Lake center, 2045 - Unidade II http://www.ccaajustkids.com/coach
Endereço: Av Nadima Damha, - Shopping Lake Center- próximo aos condominios Damha
Dias: 29 e 30/04/2011
Horário: das 8h30 às 18h30

sexta-feira, abril 08, 2011

A LIDERANÇA DO SÉCULO XXI

Por Romulo Gutierrez para o RH.com.br

O fenômeno da liderança é indubitavelmente um dos assuntos mais comentados, discutidos e estudados neste mundo organizacional moderno. Treinamentos, palestras, novas publicações são apenas algumas estratégias de desenvolvimento de competências que empresas dos mais variados segmentos utilizam para otimizar o potencial de seus líderes.

Mas qual será o elemento mais importante para aumentar o potencial dos líderes organizacionais e, consequentemente, de suas respectivas equipes?

Para responder essa importante questão, cito uma frase do célebre Vinicius de Moraes:
"A vida só se da para quem se deu".

Transferindo o pensamento do exímio poeta para o cotidiano dos líderes atuais, pode-se auferir que muito embora práticas de desenvolvimento de competências sejam importantes para a otimização dos resultados de líder/liderados, o mais relevante é liderar com base nos relacionamentos. Nossos líderes precisam entender que não basta ter os "braços" dos trabalhadores a serviço de uma equipe, e sim conquistar suas "cabeças" e seus "corações", pois somente dessa maneira é possível empregar o melhor de cada seguidor a disposição das metas e objetivos traçados.

Outro pressuposto elementar que contextualiza a liderança praticada neste século XXI é a capacidade que o líder deve ter para inspirar seus seguidores. É preciso fazer a equipe acreditar que as metas e os objetivos serão angariados, e que o mérito será do conjunto, independendo dos cargos e funções exercidos. James Kouzes e Barry Posner na célebre obra "O novo desafio da Liderança", denominam a postura supracitada como Visão Compartilhada, onde toda equipe consegue compreender e se engajar em objetivos únicos, mesmo sabendo que existem diferenças de atribuições e salariais entre seus membros.

Abaixo cito algumas estratégias para extrair o melhor de cada liderado dentro de uma equipe:

A - Entenda quais são as pretensões e os sonhos de cada um de seus liderados, e se coloque como um facilitador para que os mesmos alcancem seus anseios.

B - Seja um bom ouvinte. Para isso sugiro que você ouça até aquilo que o contradiga, tomando decisões democráticas.

C - Seja um administrador dos sentidos. É fundamental que cada membro do grupo sinta-se importante e compreenda quais são suas funções e como elas impactam nos resultados da equipe.

D - Quanto menos "segredos" existirem entre líder e liderados melhores serão os resultados da equipe. Na medida do possível, sua equipe deve saber absolutamente de tudo, pois isso perpassa confiança e credibilidade.

E - Trace metas e objetivos ousados, transmitindo confiança e uma visão empreendedora. Lembre-se que o pensamento medíocre atrai metas e objetivos limitados.

Para finalizar menciono uma frase de um dos maiores esportistas que o Brasil já teve, Ayrton Senna, que ao ser indagado sobre seus êxitos respondeu:
"Para conseguir sucesso temos que empregar toda nossa força e superar nossos limites todos os dias".

Concluo afirmando que o maior desafio dos líderes atuais é empregar todo esforço e dedicação na melhoria dos relacionamentos interpessoais com seus liderados, pois estes são os alicerces para construção de uma equipe vitoriosa neste século XXI.

sexta-feira, março 18, 2011

Equilíbrio exige abandono de velhas crenças

Se dependesse dos executivos atuais, o dia não duraria "apenas" 24 horas, como estabeleceu o calendário romano, em 735 a.C. Para conciliar reuniões, viagens, telefonemas, cursos, filhos, lazer, amigos, encontros de família e mais uma dezena de compromissos diários, em meio à preocupação com as metas e à acirrada (e hoje globalizada) concorrência, seriam necessárias pelo menos 30 horas diárias. Uma mudança e tanto no sistema temporal que - reza a lenda - foi criado por Rômulo, primeiro rei de Roma, há 2.743 anos.
Menos mal que boa parte das empresas - pelo menos as ditas "socialmente responsáveis" - têm demonstrado preocupação crescente com a qualidade de vida de seus colaboradores, o que implica, necessariamente, um tempo maior para suas atividades pessoais.

Nesta entrevista exclusiva, Patricia Debeljuh Lujan, colaboradora do Centro de Investigação Trabalho e Família, da espanhola Iese Business School - uma das melhores escolas de negócios do planeta -, fala sobre a conciliação, apontando soluções e rumos para o tema no meio corporativo. Na opinião da especialista, que também é doutora em Filosofia pela Universidade de Navarra, para se chegar ao equilíbrio é preciso abandonar velhos conceitos. Para o bem de funcionários e da empresa, um destes velhos dogmas a serem extirpados da cultura corporativa é o de que a dedicação profissional se mede a partir do tempo que o executivo permanece dentro da empresa.
Gazeta Mercantil - Quais são as grandes dificuldades enfrentadas pelos executivos na atualidade, no que se refere à conciliação entre a vida pessoal e profissional?

O primeiro desafio é ter bem claras as prioridades pessoais. Se um executivo não é consciente da necessidade de equilibrar a vida profissional com a pessoal e familiar, dificilmente se questiona sobre como liderar as responsabilidades que tem diante das demandas de sua família. Em segundo lugar, quando as empresas se dispõem a assumir a responsabilidade de oferecer a seus empregados alternativas viáveis para equilibrar as exigências do trabalho com as de sua família, freqüentemente devem enfrentar estereótipos, muitas vezes repletos de preconceitos e temores. Será preciso considerá-los nas hora de encarar esta tarefa. Neste processo, essas velhas crenças serão afastadas e novas convicções ocuparão seu lugar, dando lugar a uma nova cultura. Entre as velhas crenças se destacam o conceito de que a dedicação a uma carreira se mede com base no tempo que alguém se dedica ao trabalho ou assistindo a reuniões informais fora do horário de trabalho, a idéia de que as mulheres são responsáveis por cuidar dos filhos e, portanto, deverão renunciar sua carreira profissional para atendê-los, ou ainda a visão de uma carreira profissional como uma linha direta, vertical e ininterrupta para cima.

Gazeta Mercantil - Em que aspectos o executivo se diferencia das demais categorias profissionais, em relação à busca de equilíbrio trabalho x família?

O executivo se move em um mundo muito competitivo e necessariamente por isto, às vezes, lhe custa não pensar em termos de rentabilidade. Talvez, a tendência para quantificar e medir todas suas decisões o leve a não contemplar os aspectos mais humanos da conciliação e o faça pensar que apostar nela é mais um custo e não um autêntico investimento.

Gazeta Mercantil - Quais as principais práticas a serem adotadas pelo profissional na busca do desejado equilíbrio com as questões pessoais?

Em termos pessoais, os diretores sentem a pressão por administrar bem o tempo e não se rebaixar às pressões do estresse. Neste sentido, são freqüentes entre eles cursos de capacitação nestes temas, para ajudá-los a gerenciar suas agendas e as pressões que recebem. Quanto à empresa, as práticas mais freqüentes têm como objetivo oferecer flexibilidade tanto temporal como espacial a seus empregados, presenteá-los com serviços extra-salariais que os ajudem em suas necessidades familiares, dar-lhes apoio profissional para administrar assuntos de interesse pessoal ou familiar e uma ampla gama de benefícios que promovam uma melhor qualidade de vida profissional.

Gazeta Mercantil - Há diferenças nas dificuldades enfrentadas por executivos brasileiros e europeus no que tange à conciliação?

A globalização faz com que quase não existam diferenças significativas entre diretores latino-americanos e europeus nesta temática. A cultura de longas horas de trabalho, o tempo desperdiçado em deslocamentos e viagens, a pressão por fazer carreira internacional - com a conseqüência do traslado familiar -, a ameaça de desemprego e a idéia de associar produtividade às horas passadas no posto de trabalho são comuns em ambos continentes.

Gazeta Mercantil - Em âmbito mundial, quais são práticas mais inovadoras de conciliação?

O ponto de partida para conquistar uma acertada combinação de vida familiar com o âmbito profissional está no trabalho bem desenhado, onde os objetivos estejam claramente delineados e no qual os trabalhadores tenham controle sobre onde, como e quando realizam suas tarefas. A partir daí, podem se estabelecer distintas políticas que ajudem a conciliar as demandas de trabalho e família. Entretanto, sua mera implementação não é suficiente. É preciso que estejam situadas dentro de uma cultura familiarmente responsável que configure um autêntico pensar e atuar dentro de cada organização. Deste modo, os empregados não apenas se sentirão livres para utilizar as soluções que a empresa lhes oferece, e sim também terão a confiança e o estímulo para participar e integrar outras alternativas adaptadas às suas necessidades particulares.

Gazeta Mercantil - Quais foram as grandes mudanças ocorridas nos últimos anos em relação à conciliação?

O desafio de equilibrar trabalho e família é a luta diária de todo trabalhador que pretende balancear as muito freqüentes demandas contrapostas que apresentam a vida pessoal e a atividade profissional. As condições do mercado de trabalho sofreram grandes transformações nas últimas décadas. Da tradicional divisão das tarefas pela qual os homens saíam para trabalhar e as mulheres se dedicavam ao lar, se passou a um novo paradigma, no qual, atualmente, tanto eles quanto elas se propõem uma carreira profissional compatível com as exigências de uma vida familiar, muitas vezes pressionados por necessidades econômicas. A realidade mostra também que, enquanto a força de trabalho mudou drasticamente, o lugar do trabalho não. Daí surgem conflitos e dilemas na hora de conciliar as demandas de uma profissão com as necessidades de uma família e, em muitos casos, as pessoas pressionadas por ambas exigências, chegaram inclusive a limites de exaustão na tentativa de "atingir tudo".

Gazeta Mercantil - Qual o papel do gestor de pessoas na construção de um novo modelo de trabalho, marcado pelo equilíbrio nas relações trabalho x família?

Diante do contexto de crise, com tantas tensões e pressões, as pessoas têm se dado conta da importância que tem a família como um forte pilar de contenção. Daí que são os mesmos empregados os quais estabelecem suas necessidades e esperam que as empresas considerem suas demandas familiares. Mas, além disso, o fundamental é que aqueles que dirigem as empresas alcancem, por meio de políticas de conciliação, um autêntico pensar e atuar que impregne a vida de uma organização e se traduza em decisões concretas. Assim, será possível criar uma nova cultura que seja reflexo da diversidade da força laboral atual.

Gazeta Mercantil/Vida Executiva/Marcelo Monteiro - 10/09/2008

quinta-feira, março 10, 2011

VOCÊ É UM BOM COACHEE?

Por Scher Soares para o RH.com.br

Você provavelmente já deve ter ouvido falar nos termos coach e coaching. Mas, será que você é um bom coachee? O termo coach é proveniente do inglês e designa os papeis de técnico, treinador e facilitador. No âmbito do desenvolvimento pessoal e profissional, o coach é um grande aliado para o seu progresso, orientando-o de forma a mantê-lo sempre alinhado e congruente com suas metas e seus objetivos.

É através do processo de coaching que o coach e coachee estabelecem objetivos de desenvolvimento, metas, desafios e ações que deverão ser implantadas pelo coachee. Sendo assim, é provável que você se interesse em vir a ser um bom coach, mas para chegar a se tornar um bom coach, você precisa primeiro aprender a ser um excelente coachee.

O bom coachee é aquele profissional verdadeiramente interessado no seu próprio desenvolvimento e progresso. Para se tornar um bom coachee, primeiramente, é preciso entender de uma vez por todas que a responsabilidade pela sua vida é única e somente sua. Ou seja, o primeiro passo para se transformar em um bom coachee é resgatar a sua própria autonomia. Depois, entender que as coisas que acontecem e os fatos que deixam de acontecer na sua vida são consequências das ações que você empreende ou deixa de empreender pelo caminho.

Um bom coachee é um facilitador do seu próprio processo de desenvolvimento. Ele tem consciência dos seus talentos e dos seus desafios, enxerga com clareza os seus objetivos que estão à sua frente e entende quais serão os obstáculos que se interpõem entre si e seus objetivos.

Uma das competências mais observadas nos bons coachees é a congruência das suas ações com os seus objetivos. Bons coachees são aqueles que enxergam nos feedbacks dos superiores, as intenções positivas destes direcionamentos. Entendem que o processo de desenvolvimento requer a valorização e o reconhecimento dos pontos positivos, mas requerem também a observação e o direcionamento para correção de outros pontos, competências e ações. Um bom coachee é aquele que valoriza a presença do seu coach, que aproveita cada segundo ao seu lado, para perceber necessidades de desenvolvimento e promover ajustes nos seus mecanismos de ação. Um bom coachee comporta-se como uma criança que está fazendo continuamente descobertas sobre suas próprias potencialidades e que não se permite passar um dia sequer sem aprender coisas novas.

Imagine você, um representante externo de vendas. Este profissional deve trabalhar acompanhado do seu superior uma média de dois a três dias por mês. Racionalmente falando, se este tempo não for muito bem empregado, de forma estratégica e valorizando a alta performance, um representante de vendas pode chegar a levar meses para conseguir uma pequena evolução.

Um bom coachee ao trabalhar acompanhado do seu coach, teria de compactuar um uso intensivo do tempo com desafios para o desenvolvimento de determinadas competências: medir a performance a cada entrevista de negócios do dia; obter feedback e direcionamento para cada nova investida e ao final da jornada de trabalho; acordar metas de desempenho para o próximo encontro. A partir de, então, manter o nível de atenção pelo tempo restante, mesmo que trabalhando sem o acompanhamento do seu coach. Bons coachees fazem isso!

É estranho, mas é verdade. Muitos "profissionais" preparam-se para o dia no qual trabalharão acompanhados, revisam as informações, conferem uma energia especial às abordagens e dão o melhor de si. Aí, passados os dois ou três dias, o superior segue para um novo setor e aquele "profissional" volta à sua rotina normal, sem tanto empenho e dedicação. Bons coachees NÃO fazem isso! Bons coachees dão o melhor de si em tempo integral, estão de olho na excelência, criam seus próprios desafios e estão acostumados a se superarem a todo instante.

Em contrapartida, tenho percebido com espanto que é também muito grande o número de pessoas que apregoam sonhos e desejos por todos os cantos, mas que em suas ações, se tornam totalmente incongruentes com estes objetivos, não empreendendo qualquer ou quase nenhum tipo de ação que possa chegar a colocá-las mais próximas do cumprimento das suas supostas metas. São pessoas que desejam "um dia" conquistar a medalha, levantar o troféu, mas que sequer dedicaram um dia das suas vidas ao treino exaustivo que se exige de um verdadeiro campeão. Estes tais são os mesmos que se dedicam a sonhar com os minutos sobre um pódio, medalha na mão e hino aos ouvidos, mas que não se permitem pensar nos anos de trabalho intensivo que antecedem a cada verdadeira conquista.

Estes supostos "profissionais", são aqueles que acreditam que o chefe para ser um bom líder, deve poupá-lo de direcionamentos e feedbacks. Desejam superiores passivos, que compactuem com padrões de desempenho mediano e que se limitem a cumprir a simples rotina do acompanhamento sem objetivos.

Um bom coachee é mais do que isso. Ele gosta da gestão por resultados e está acostumado a ser reconhecido por sua performance. Ele é ativo e inconformado. Tem metas e objetivos, conhece os obstáculos e assume o compromisso com o seu próprio processo. Não vive em um "mundo de Alice" e não espera que o mundo reúna as características perfeitas ao seu redor. Não depende da empresa ideal, do chefe ideal, do governo ou de qualquer outra coisa. É realista e lida com os fatos como eles são. Um bom coachee, não se apoia em desculpas, pois entende que toda justificativa perpetua mediocridade. Seu foco está na solução e não nos problemas, gerencia a dispersão e valoriza o seu ativo mais precioso: o tempo.

Um bom coachee costuma definir uma estratégia para sua vida. O critério para seu processo de tomada de decisões é subordinar todas elas à sua estratégia. As ações congruentes com a sua estratégia são empreendidas de imediato, as incongruentes são deixadas de lado sem perda de tempo e dispersão.

Bons coachees desenvolvem a arte de aprender a aprender. Conseguem enxergar conhecimento e aprendizado em tudo ao seu redor. Como todas as outras pessoas, estão sujeitos as mesmas experiências, estímulos e oportunidades. A diferença é que um bom coachee valoriza cada passo em direção aos seus objetivos.

Bons coachees são pessoas de AÇÃO e na de INTENÇÃO. São mais ouvintes e menos conselheiros. Estão no mesmo mundo que você, com os mesmo desafios, o mesmo tempo e as mesmas dificuldades. Só que bons coachees são pró-ativos ao invés de reativos.

Bons coachees são pessoas de potencial, têm ideias próprias e pensamentos bem estruturados, mas são flexíveis e conseguem mudar o seu próprio ponto de vista quando necessário, pois para o bom coachee o que importa é o seu progresso e os seus resultados.

Um bom coachee não é expectador da sua própria vida. Ele é o ator principal e também o roteirista, que constroi a sua própria história, sempre com um final feliz.

Reflita um pouco antes de responder!
E então, você é um bom coachee?

Sucesso sempre!

terça-feira, dezembro 21, 2010

A fofoca é inevitável, mas prefira o diálogo franco

A fofoca é inevitável, mas prefira o diálogo francoMauricio Goldstein, Consultor e autor do livro JOGOS POLÍTICOS NAS EMPRESAS (undefined) 10/11/2010

Crédito: Quando penso em fofoca, a primeira coisa que me vem à mente é explorar sobre o que exatamente estamos falando. Alguns definem fofoca como uma troca de informação entre duas pessoas sobre uma terceira, sem o seu conhecimento, o que pode ser positivo ou negativo. Contudo, outras definições são um pouco mais ácidas. Há uma fonte que diz que a fofoca consiste no ato de fazer afirmações não baseadas em fatos concretos, especulando em relação à vida alheia. Segundo esse grupo, ela é quase sempre um dito maldoso, ou a divulgação de detalhe que o outro gostaria que fosse ignorado. Uma coisa é possível afirmar: a fofoca é sempre uma declaração com um juízo de valor, ou seja, uma interpretação de quem a está dizendo.

Por exemplo, numa companhia que estava passando por uma fusão, ouvi a conversa entre dois colaboradores: — Claudio, estão dizendo que o presidente da Brand será o nosso novo executivo-chefe e que o Jorge vai rodar. — Beto, não sabia disto. Onde você ouviu a informação? — Apareceu ontem nos jornais. E mais, ouvi dizer que o pessoal da Brand costuma apenas escolher pessoas de seu time. Acho que não temos chance... — E o escritório, você já sabe onde vai ser? — Não ouvi oficialmente, mas estão dizendo que eles vão fechar o nosso escritório no Morumbi e iremos todos para a Faria Lima. Para mim, vai ser uma droga pra chegar lá. Se é que eu vou estar na empresa...

Por que as pessoas fofocam no escritório? A fofoca dá alguma vantagem a quem a emite: maior influência ("eu tenho mais informações do que você"), uma redução da ansiedade ("quando falo a respeito de alguns fantasmas, sinto-me melhor"), uma cumplicidade com o interlocutor ("vale a pena ser meu amigo, pois eu posso dividir o que sei com você"), um prazer íntimo ("sinto-me bem quando conto as novidades a meus colegas"), ou alguma vantagem concreta planejada, como uma promoção, a alocação de verba para algum projeto, afetar a reputação de um "inimigo".

Nesse aspecto, a fofoca é um jogo político na organização que traz vantagem para quem a faz, mas não necessariamente para o todo. Ao mesmo tempo, sabemos que a fofoca nunca vai ser eliminada das organizações. Assim concordo com a afirmação do professor Labianca de que ela tem uma função de ajudar as informações a fluírem. Quando não existem bons canais oficiais de comunicação, as trocas vão ocorrer nos canais informais, ou seja, na conversinha do café. Quando não há clareza e transparência, a ansiedade aumenta e o ambiente fica mais propício ao disse-me-disse.

Poderíamos dizer que a fofoca é como o sangue, que encontra novos caminhos para continuar fluindo quando as veias (ou os canais formais) estão entupidas. A fofoca traz vida e evita o colapso da organização. Ela serve também como um bom instrumento diagnóstico: quando a fofoca aumenta, é sinal de que a comunicação não está indo bem e que vale a pena investigar o que está acontecendo nas entranhas da organização. Ainda, ela geralmente atua de forma a reforçar a cultura atual (como a maioria dos jogos políticos) e assim pode dificultar mudanças.

Proibir a fofoca é absolutamente inútil. É como tentar fechar a saída de um líquido sob contínua pressão: a chance de que haja alguma explosão no sistema é grande. Ou seja, considerando que sempre haverá fofoca nas empresas, é importante observar o seu movimento e compreender a sua origem. Porém, não acredito que devamos incentivar a fofoca como forma de ação e comunicação. É muito mais interessante convidar a organização para o diálogo e deixá-la saber e participar das redes informais que vão se criando, para esclarecer boatos e dúvidas, engajar os colaboradores e coordenar todas as ações na mesma direção.

FONTE: Você S/A / Desenvolva sua carreira / Edição 149 / Carreira - Comportamento | A fofoca é inevitável, mas prefira o diálogo franco

domingo, dezembro 19, 2010

ATENDIMENTO: TREINAR É A CHAVE

ATENDIMENTO: TREINAR É A CHAVE

A excelência no atendimento ao cliente é um dos maiores diferenciais competitivos do mercado hoje em dia e um dos principais fatores para o crescimento das empresas. Ter clientes satisfeitos é o principal passaporte para se manter no mercado e pode ser a diferença entre obter sucesso ou fracassar nos negócios. Apesar disso, é comum constatar que organizações de todos os portes persistem em atendê-los com desatenção.

È fato que com os produtos estando cada vez mais semelhantes e com vida útil menor ter preço competitivo e produtos de qualidade não é mais diferencial para conquistar a preferência da clientela, e sim condições básicas desejadas. A competência profissional, a eficiência, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de quem atende é o que faz o cliente ter a sensação de conforto, conveniência, praticidade e satisfação quando compra um produto ou serviço da sua empresa.

Para melhorar o padrão de qualidade do atendimento de suas empresas, os gestores devem ter como meta a superação das expectativas dos clientes. Pesquisas indicam com pequenas diferenças que 68% dos clientes deixam de comprar de uma empresa por causa do atendimento e do comportamento de seus funcionários e ainda passam a dar testemunho negativo sobre as mesmas prejudicando na captação de novos clientes.

Excelência no atendimento é fundamental. Um atendimento de qualidade pode decidir o jogo a favor da empresa quando o cliente não percebe a diferença entre o produto ou serviço oferecido em seu estabelecimento e o exibido no seu concorrente.

Treinamento é a chave. Conhecer plenamente o potencial dos colaboradores orientando-os nas melhores práticas de atendimento é acima de tudo valorizar o funcionário e prepará-lo para, também, valorizar o cliente. É inaceitável que para muitos empresários treinar e capacitar a linha de frente a agir seja um custo e não um investimento, pois não compreendem que é estrategicamente inteligente capacitar esses profissionais adequadamente, para que possam atender bem e superar as expectativas da clientela..

Um dos maiores erros cometidos por quem faz atendimento aos clientes é não descobrir o que o que cada um busca, deseja ou necessita naquele momento e assim, direcionar seu atendimento de forma individualizada a cada um. Para que os atendentes façam essa sondagem de maneira sutil e agradável, é preciso treiná-los. Atrair, converter e fidelizar clientes são etapas de um caminhar sem fim.

Ada Maria de Assis e Silva

quinta-feira, dezembro 02, 2010

PORQUE É TÃO DIFÍCIL MUDAR UM COMPORTAMENTO?

Por que é tão difícil mudar um comportamento?
Por Rodrigo Ramos para o RH.com.br

A razão prevalece sobre a emoção, ou é a emoção que fala mais alto que a razão? Eis a questão! Não é à toa que o velho slogan pronunciado diversas vezes no nosso cotidiano (se conselho fosse bom!) entra como uma luva no decorrer das décadas. Por que é tão difícil mudar o comportamento de uma pessoa? Por que, mesmo através de conselhos repetitivos, existem pessoas que preferem fazer as coisas do seu jeito, mesmo sendo o jeito improdutivo ou errado? O que faz um bom conselho perder sua força?

Seguindo a visão da psicanálise, através das ideias de pensadores como Freud, Lacan e Jorge Forbes, acredito que existe uma espécie de curto circuito na relação entre mente e corpo. Isto se torna perceptível quando paramos um pouco para refletir que não somos máquinas e nem perfeitos, que mudamos nossas emoções a todo o instante, que escorregamos, erramos e que, consequentemente, também temos sonhos, fantasias e desejos que vão além da nossa ilusão racional de completude. Ou seja, a nossa razão pode desejar a perfeição, desejar que a nossa trajetória seja estável, consistente e sem erros, mas sempre existirá o outro lado da nossa intimidade que nunca poderemos controlar. E isso, paradoxalmente, é muito bom, pois nos protege da possibilidade de acreditarmos que somos figuras padronizadas, sem desejo e singularidade.

Para clarificar mais a discussão, vou discorrer o texto dividindo as ideias e diferenciando a mente racional do corpo emocional. Podemos dizer que a mente racional relaciona-se muito bem com as ideias de perfeição, de completude, daquilo que é certo e moralmente correto. Já, quando falamos do corpo emocional, levamos em consideração o lado da vida que, a maioria das vezes, não está em harmonia com as ideias impostas pela razão. O corpo emocional está mais relacionado ao inconsciente, a parte fora da série, daquilo que, segundo Chico Buarque, escapa ao sentido.

Para ilustrar melhor, podemos citar o exemplo do motorista que percorre por uma rodovia com limite (mente racional) de velocidade de 100 km/h, mas prefere (corpo emocional) dirigir a 200 km/h, porque provavelmente lhe dá mais prazer "andar fora da linha", mesmo tendo noção do excesso cometido. O corpo acaba falando mais alto! Outro exemplo clássico e interessante é o da pessoa que fuma dois maços de cigarro por dia (corpo emocional), tendo total consciência (mente racional) sobre os males que o fumo lhe causa. Ou podemos citar o comportamento da pessoa consumista, que sempre quando passa ao lado de uma loja acaba gastando uma fortuna, mesmo consciente da falta de crédito e do excesso de dívidas.

Olha só que curioso! Ao refletirmos sobre exemplos triviais, já começamos perceber que no cotidiano do humano existem constantes conflitos internos entre a mente racional e o corpo emocional, irracional e inconsciente. É por este motivo, entre outros mais, que é tão difícil mudar um comportamento da noite para o dia. Muitas vezes, acessar somente a consciência através de conselhos não é o bastante para mudar uma atitude, ou mudar um método de como fazer as coisas. É preciso ir além da consciência, pois é necessário que o seu corpo emocional, e muitas vezes, seu inconsciente sejam tocados para ocorrer êxito. Quando não existe uma transformação neste sentido, percebemos uma mudança rasa, superficial e sem força.

Para descermos mais no assunto, gostaria de propor alguns pontos de reflexão para fortalecermos a nossa discussão: vamos falar um pouco da relação entre comportamento e prazer.

A relação entre comportamento e prazer

Seguindo as trilhas de Freud, em seu Best seller, Para Além do Princípio do Prazer, podemos notar que nesta grande obra o Pai da Psicanálise expõe de forma brilhante a existência de uma energia presente no comportamento do ser humano que vai além do equilíbrio, além das necessidades básicas, que nomeou de Pulsão. Sendo simplista na explicação, podemos descrever a Pulsão como uma energia que vai além do equilíbrio, que excede os limites da harmonia, que se repete e é dotada de prazer e, ao mesmo tempo, desprazer.

Para clarificar o conceito, podemos usar o exemplo da mulher que permanece casada durante décadas com o mesmo marido, mesmo sendo violentada verbalmente e fisicamente. Todos podem escutar suas lamentações, que seu casamento é terrível, que ele não presta, porém, não tem coragem de acabar com a "estabilidade" do matrimônio. É preferível sofrer com o que se tem, para evitar a dor de nada ter. Ela vive, ao mesmo tempo, o desprazer dos insultos lançados pelo marido e o prazer de manter o casamento em "equilíbrio", de estar com alguém, mantendo a ilusão do famoso slogan: "até que a morte os separe".

Outro exemplo interessante, que ilustra o paradoxo entre um comportamento dotado de prazer e desprazer, seria do próprio dependente químico que, mesmo consciente dos males que a droga lhe causa, permanece viciado. Basta escutarmos nos noticiários o quanto é difícil e paradoxal o relacionamento do dependente com a droga: "Isso aqui não presta, só faz mal, mas não consigo viver sem".

Agora, trazendo para a realidade profissional, o mesmo acontece com as pessoas insatisfeitas e frustradas com seus empregos atuais, que ficam paralisadas na hora de tomar uma decisão para mudar o ambiente, ou de ambiente, porque se acomodam no status quo e, por este motivo, também sentem sua cota de prazer na "estabilidade" ilusória. Ou seja, podemos concluir que, mesmo prejudicadas, pessoas que permanecem com a mesma forma de pensar, de se comportar, com o mesmo padrão, relacionamento afetivo péssimo, ou com o mesmo emprego ruim, carregam suas pitadas paradoxais de prazer e desprazer. Enfim, o ser humano e suas ironias. Agora, gostaria de correlacionar tudo isso que trabalhamos com outro ponto importante: a repetição do comportamento.

O comportamento repetitivo, para o bem ou para o mal

Outro ponto de reflexão que nos ajuda a pensar sobre o que faz as pessoas permanecerem com seus comportamentos engessados, acompanhados de prazer e desprazer, é a repetição constante. Pensando de forma lógica, aquilo que causa prazer e/ou desprazer, também causa repetição. Pontos de satisfação causam repetição. Crianças costumam fazer isso constantemente. Pedem toda hora para repetir de forma incansável uma atividade que lhes trouxe satisfação corporal. Já, quando crescem e se tornam "crianças-adultas", continuam repetindo comportamentos inconscientemente prazerosos e/ou desprazerosos.

É o que acontecia com um ex-colega de trabalho, que tinha satisfação em ser espaçoso. Interrompia as pessoas, falava alto, gritava e dispersava todos repetidamente. Este era o seu "barato", o seu "jeitão" de ser, pois tinha prazer em fazer isso, mas não tinha a menor consciência dos impactos que causava nas pessoas. No entanto, quando recebeu o famoso feedback sobre seu comportamento, os problemas começaram a surgir. Passou a vivenciar conflitos entre a mente racional e o corpo emocional. Sua mente racional dizia que deveria "arrumar" seu comportamento para não invadir o espaço das pessoas e o seu corpo emocional agia conforme o jeito espaçoso (e prazeroso) de ser. Olha só! Surge novamente o paradoxo entre prazer e desprazer. Sua mente racional gritava alto, dizendo que devia mudar e isso lhe causava muito desprazer. Porém, o seu corpo emocional continuava gozando do ato e isso lhe causava prazer. Após certo tempo, não teve jeito, nosso colega de trabalho foi procurar um lugar onde pudesse aumentar seu espaço, pois o contexto cultural onde trabalhávamos não permitia pessoas desse "estilo". Uma hora ele acertará sua trajetória.

Mas o que fazer para inserir nossas diferenças comportamentais, algumas insuportáveis, na relação com os outros?

Comportamentos prejudiciais devem ser eliminados?

O que fazer para solucionar os conflitos entre mente e corpo? Será que é preciso cortar o mau pela raiz? Será que é necessário punir aqueles que se comportam de maneira improdutiva? Será que deveríamos encaminhar todos os errantes para uma clínica da "padronização", para que sejam orientados de forma ortopédica? Creio que não. Não devemos e não podemos corrigir o ser falante, engessando seu comportamento e o adequando ao contexto, mas diria que a solução, como diria Jacques Alain Miller, seria legitimar suas diferenças. Não no sentido de aceitar o comportamento destrutivo do outro. Legitimar não é deixar o outro fazer o que bem entende, mas também não significa eliminar o mau pela raiz.

Se nos espelharmos em qualquer exemplo de vida, podemos perceber que as pessoas não eliminam seus comportamentos ruins, mas simplesmente conseguem realinhar a energia para uma coisa boa, ou melhor, construtiva. Um amigo meu, que se tornou um excelente palestrante, não por acaso, quando era jovem, gostava de se exibir, contava piadas na escola e adorava provocar as pessoas. Por conta deste comportamento, passou por diversas situações complicadas até perceber que poderia transformar seu defeito em qualidade.

Percebeu que poderia reinventar sua exibição e seu jeito provocador de forma construtiva e não destrutiva, como vinha fazendo. Percebeu que poderia usar suas ferramentas, anteriormente maléficas, para estimular as pessoas a se desenvolverem através da linguagem. Meu amigo não poderia eliminar um comportamento tão enraizado no seu inconsciente corporal, mas percebeu que poderia resolver o conflito do prazer e do desprazer, canalizando sua energia, seu "barato" para algo que enriquecesse o outro. Isso passou a ser a sua missão. Ele simplesmente lapidou o seu carvão na busca eterna pelo seu precioso diamante.

Que maravilha que é o ser falante! Quanto mais consegue ajustar seus comportamentos prejudiciais, canalizando sua energia para atitudes construtivas, sem arrancar o bom "barato", consegue se aproximar daquilo que é mais singular em seu íntimo. Mas este é um assunto para outro artigo.

Faça bom proveito de si, ou como diria o filósofo Martin Heidegger - devore o teu Dasein!

Fonte: Rodrigo Ramos
Consultor da Triunfo Consultoria e Treinamento. Psicólogo, com formação em Psicanálise e vasta experiência em Coordenação de Grupos Terapêuticos. Atua há mais de 5 anos ministrando palestras e cursos nas áreas de vendas, comportamento e desenvolvimento humano, onde alia sua experiência ao dinamismo e bom humor. Uma das principais características de Rodrigo Ramos é a capacidade de estimular os participantes do grupo, fornecendo conceitos da subjetividade humana de forma pontual, construtiva e marcante. Ao longo de sua carreira liderou diversos projetos de educação, treinamento e consultoria, atuando também como facilitador em programas de Vendas de Alta Performance, comportamento e desenvolvimento de pessoas

quarta-feira, setembro 22, 2010

As leis da família

Quando deixou a prisão, tudo o que Dave Dahl queria era uma nova chance. Mas ele conquistou mais: levantou a empresa do irmão e criou uma marca de sucesso
por Bill Donahue

As leis da família

segunda-feira, setembro 20, 2010

A INDÚSTRIA DO COACHING

Uma das técnicas mais requeridas pelo profissional de RH atualmente virou commodity. Saiba o que fazer para não se deixar guiar pelo modismo nem por pseudocoaches de plantão

Primeiro foram os consultores. Depois, as empresas de recolocação de profi ssionais. Daí, vieram os MBAs. E, hoje, a solução corporativa que mais cerca os executivos de recursos humanos se chama coaching. Essa técnica, popularizada nas empresas entre os anos 1990 e 2000, ganhou adeptos no mundo todo por dois motivos. Pela necessidade de os profissionais conversarem sobre desempenho e receber feedback sobre seus resultados na organização e porque as empresas constataram que investir seu dinheiro no desenvolvimento de seus melhores funcionários é muito mais vantajoso do que aplicar cursos de massa para todos.

O resultado foi a explosão do coaching executivo — do lado de quem investe e, especialmente, do lado de quem vende o serviço. No ano passado, essa atividade movimentou nos Estados Unidos 2,4 bilhões de dólares. Mais de 40% dos CEOs e 90% dos altos executivos americanos já utilizaram a técnica. Na Inglaterra, segundo a Bristol University, 88% das organizações também são adeptas da prática atualmente. No Brasil não há dados consolidados. De acordo com a recém criada Sociedade Brasileira de Coaching, entre 2007 e 2008 houve um crescimento na busca por certificação de coaching na ordem de 300%. E a tendência, segundo eles, é continuar nesse ritmo.

Em meio a esse turbilhão de oferta e demanda, o profissional de RH fica perdido. Perdido com a quantidade de pessoas que se dizem coaches e lotam suas caixas de e-mails com argumentos para vender o serviço. Perdido também com o número de funcionários que chegam a pedir um coach para melhorar seu desempenho — quase como quem pede um analgésico para dor de cabeça. “Muitas vezes, o profissional de recursos humanos chega aqui sem a menor idéia do que é coaching”, diz Vicky Bloch, da Vicky Bloch Associados, de São Paulo, uma das pioneiras a trazer o conceito para o Brasil em 1992. “Virou quase uma marca, algo como: ‘Vai lá e chama um coach porque estou com problema’.” Há 25 anos trabalhando com coaching, Vicky, que foi presidente da consultoria de recursos humanos DBM no Brasil até 2006, ao criar sua empresa, há quase dois anos, chegou a questionar até se deveria ou não usar a palavra coaching no seu negócio, dada à confusão gerada em cima do conceito. “As pessoas precisam entender que coaching não é um teste e dois feedback”, diz. “Assim como devem aprender que não há nada que transforme um profissional em outro. Pessoas não mudam, apenas aprendem a entender o impacto d e suas ações e como administrá-las. E é nisso que um bom coach ajuda.”

VOCÊ SABE (MESMO) O QUE É COACHING?
Como descreve Vicky, o primeiro grande problema — que é um prato cheio para os pseudocoaches — é a real ignorância sobre a técnica. Para começar, coaching está longe de ser terapia. “Nem é panacéia para todos os males”, diz o consultor de carreira José Augusto Minarelli, sócio da Lens & Minarelli, empresa de recolocação de executivos, em São Paulo. Outra forma comumente errada de tratar o coaching é compará-lo a mais um treinamento da área de recursos humanos. Ele não está na prateleira — ou não deveria estar, pelo menos. “Muitos executivos delegam para o RH a contratação de um coach quando deveriam atuar junto nesse processo”, diz Cristina Nogueira, da Axialent, consultoria de São Paulo, cujo foco é a melhoria do desempenho organizacional por meio do desenvolvimento de lideranças. “Afinal, quem vai usar o serviço não é o RH, mas o próprio executivo.”

O conceito de coaching está ligado à refl exão. É uma forma de aprendizado que deve integrar desenvolvimento pessoal e necessidade da organização. E nesse ponto há uma terceira confusão. Embora a conversa seja entre o profissional (o chamado coachee) e o coach, o objetivo é ajudar o indivíduo, sim, mas para trazer resultados para a organização.
“O contrato deve ser com a empresa”, diz Luiz Fernando Giorgi, ex-presidente do Hay Group e atual presidente da LFG Gestão Empresarial, focada em coaching executivo. “Não se pode entrar numa discussão sobre aconselhamento de carreira, por exemplo”, diz Giorgi. “É preciso haver uma clareza desde o princípio entre coach, coachee e, especialmente, o superior dele, ou seja, o cliente.” Esse tripé é reconhecido como relação triangular (empresa, profissional e coach) e faz da técnica uma ferramenta de negócio. O objetivo é gerar o desenvolvimento do executivo para atingir resultados na empresa. Esse desenvolvimento pode estar ligado a questões de performance ou de comportamento. Por esse motivo, é fundamental mensurar o quanto de retorno o processo está trazendo para a companhia. A Korn/Ferry International, por exemplo, utiliza três formas de medir esse resultado. A primeira é uma espécie de pesquisa qualitativa — o coach faz entrevistas com todos os interessados no desenvolvimento do profissional submetido ao coaching e mapeia todos os pontos que necessitam de atenção. Ao final do processo, o coach volta com essas mesmas pessoas e faz outra entrevista para pontuar as possíveis evoluções. A segunda forma é usar a já conhecida ferramenta 360 graus da própria empresa. Por fim, a Korn/Ferry ainda usa uma ferramenta online e exclusiva de assessment — parte obrigatória no processo, por meio da qual também faz o “antes” e “depois” do candidato.

UM COACH EM CADA ESQUINA
Medir os resultados é fundamental para saber se o RH e o executivo não estão comprando gato por lebre. No mercado aquecido e ansioso por coaching, o que não faltam são profissionais — de tudo quanto é espécie — que se intitulam coaches. Segundo a Sociedade Brasileira de Coaching, há mais de 16 000 coaches no mundo. José Renato Domingues, diretor de recursos humanos da International Paper, produtora de papel da marca Chamex, de São Paulo, diz receber ao menos uma proposta de coaching toda semana.

“No passado, um executivo perdia o emprego e virava consultor. Hoje, ele vira coach”, diz Minarelli, da Lens & Minarelli. Muitos profi ssionais que se dizem coaches muitas vezes não entendem nada de negócios. Outros não entendem nada de pessoas. E há aqueles ainda que não entendem nada da técnica em si. Nesse território caótico, vai caber à empresa — e na maioria das vezes aos profissionais de RH — a responsabilidade de contratar o trigo — e livrar-se do joio. E isso não é uma tarefa tão simples. Afinal, não existe uma cartilha separando o bom do mau coach e ninguém ainda provou, racionalmente, o que faz um treinador corporativo mais brilhante ou eficiente que outro.

Foi justamente para tentar pôr ordem na casa que começaram a surgir as certificações. Trata-se de alguém ou alguma entidade provando que tal profissional participou de um treinamento, com pelo menos 40 horas, sobre como dar coaching. A Sociedade Brasileira de Coaching faz isso. Oferece um treinamento mínimo de 60 horas para o profissional que quer se tornar coach. “Qualquer pessoa pode desenvolver essa técnica”, diz Flora Victoria,
vice-presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, que por 18 anos atuou como diretora executiva em empresas como Volkswagen, Ford e Claro. “Para praticar executive coaching é importante ter conhecimento em negócio, mas não é um fator excludente.” Segundo Flora, a Sociedade Brasileira de Coaching já “formou” cerca de 1 000 coaches de 2006 para cá. O perfil desse pessoal varia muito. Vai desde estudantes a jornalistas, passando por muitos ex-executivos e psicólogos, chegando a fisgar até a um procurador da fazenda Nacional.

Infelizmente, ter ou não certificação não faz ainda do coach um eleito no meio da picaretagem. Até quem exibe certificação diz que isso não pode separar o bom do mau profissional. Cristina Nogueira, da Axialent, também pensa assim. Certificada pela própria Axialent e há três anos como coach, Cristina já trabalhou com 35 executivos, principalmente do setor bancário e industrial. Por 25 anos foi executiva na área de tecnologia em empresas como Itautec, Microsoft e SAP. “A certificação traz um nível básico de garantia. O que é bom, dada a bagunça que estamos vivendo”, diz. “Mas isso não é suficiente. Tem muitos coaches que não têm certificações e são ótimos e, além disso, essas certificações não são credenciadas. Eu as vejo como atestados de que a pessoa passou por um treinamento de horas.”

Segundo ela (e 90% dos entrevistados nesta reportagem), há outros indícios para avaliar um bom coach, além da certificação. O primeiro deles é pesquisar quantas horas de vôo ele tem na carreira. Isso significa o quanto ele entende de negócios, se já viveu em ambiente corporativo e sabe falar a linguagem do mercado. “O entendimento de negócios do coach deve aumentar à medida que sobe o nível hierárquico da organização”, afirma Vicky Bloch. “Se sou coach de um presidente tenho de entender de comportamento, sim, mas muito mais de negócios.” Para os mais jovens, diz Vicky, a curva é inversa — é preciso entender de negócios também, porém mais de comportamento.

Independentemente do cargo com o qual o coach se relaciona, entender o contexto corporativo é fundamental. “É preciso falar a língua do negócio ou então corre-se o risco de entrar na esfera da terapia”, diz Marisa Godoi, gerente de desenvolvimento de carreira da Nestlé. “Eu busco avaliar muito o coach antes de encaminhar o processo. É preciso saber como ele trabalha e entender como pretende conduzir a dinâmica.” Há mais de cinco anos Marisa utiliza o serviço de coaching para profissionais de nível gerencial para cima. Hoje, dos 600 gestores de primeira linha, seis estão num processo desse. Participar da atividade antes de ela começar é a grande chance que você, RH, tem de eliminar possíveis charlatões. Converse, converse e converse. Com o coach, com o profissional e com o gestor do seu profissional também. É bom que o processo seja transparente e tudo fique muito bem alinhado. É importante também que haja uma sintonia entre o coach e o coachee. Se não houver empatia entre eles, a história nem começa. Domingues, da International Paper, já foi coach na DBM. Hoje, está do outro lado da mesa, é o cliente. No momento, dois dos nove diretores da empresa e o próprio presidente estão passando por coaching. Para ele é fundamental que o coach apresente a metodologia que vai usar, faça assessments e diga a freqüência do programa para identificar o comprometimento. Embora também não haja uma regra definida, boa parte dos especialistas considera o período de três a seis meses uma boa média de duração dos processos (veja quadro Meio Ano de Conversa).

Em toda essa história, o RH precisa identificar principalmente uma característica: qual o caminho que o coach vai traçar para atingir o objetivo pretendido pela empresa. “O mau coaching é aquele no qual o executivo transfere para o coach todas as decisões”, diz Domingues. “Se isso acontece, gera uma r elação péssima de dependência e um relacionamento destrutivo.” O RH deve, portanto, ter claro que o coach não está lá para fazer o trabalho ou tomar as decisões pelo executivo. Ele trabalha para fazer o outro enxergar o que deve mudar para melhorar seu papel como profissional. Repetindo: fazer o outro enxergar — e não dizer explicitamente o que ele deve mudar. “Não faz sentido o coach assumir o papel do gestor”, afirma André Camargo, superintendente de recursos humanos da Brasilprev, que tem 650 colaboradores e 22 em processo de coaching. “Isso não é um processo de substituição e nem um processo mágico.”

A CULPA TAMBÉM É DO RH
A magia a que Camargo se refere muitas vezes contamina o p rofissional de RH. Sem identificar a necessidade da organização, o RH simplesmente segue a moda corporativa e acha que também precisa levar o coaching para sua empresa. Não é bem assim. Coaching não é para todo mundo. O processo demanda tempo, energia e, principalmente, dinheiro. “Parte da responsabilidade dessa onda de coaching é do próprio RH”, diz André Camargo. “Se, por um lado, há uma febre de quem vende o serviço, por outro há a febre de quem compra sem saber por quê.” Camargo propõe ao RH uma reflexão sobre o assunto no estilo “Eu realmente preciso disso para minha organização?” E, se o seu superior insistir no assunto, c abe a você, RH, devolver para ele, com bons argumentos, se é o caso (ou não) de comprar o serviço. Os momentos mais emblemáticos para aplicação do coaching são a inclusão de novos desafios na rotina de um profissional, como uma promoção ou mudança de área, a superação de barreiras que estejam atrapalhando o indivíduo na própria função, problemas de comportamento ou com a entrega de resultados. Todas essas questões, porém, devem ser avaliadas com cuidado antes de o RH sair à caça de especialistas. “É preciso fazer diagnósticos precisos e não sair oferecendo o serviço para todo mundo”, diz Marisa, da Nestlé. “Coaching não é benefício.”

Não adianta também impor a técnica goela abaixo. “O profissional deve querer e concordar com o processo”, reforça Vicky Bloch. “Deve estar coerente com o momento e com sua necessidade, não só com a empresa.” Cristina, da Axialent, confessa que é muito comum receber em sua sala executivos que não têm idéia do motivo que os levou a parar lá. Quando questionados sobre o porquê da “visita” respondem: “O RH mandou”. Nesses casos, é preciso chamar o executivo de recursos humanos e explicar para ele como a coisa funciona. Ou seja, praticamente fazer um coaching para o próprio RH.


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quarta-feira, setembro 15, 2010

ANALISANDO PERSONALIDADES IRRESISTÍVEIS

Seja irresistível
Scher Soares

Alguma vez você já parou para pensar nas pessoas que você considera irresistíveis? Será que existe algum estranho poder magnético nestas pessoas, que o simples fato das suas presenças parece atrair a atenção e o interesse de todos? Sim, existe sim uma espécie de poder magnético nestas pessoas. Particularmente, eu chamo esse poder de "presença de palco"; uma espécie de luz que parece manifestar-se em torno da pessoa que detém essa característica de irresistibilidade.

Quando uma pessoa tem presença de palco, a simples expressão do seu rosto parece dizer "Cheguei" ou "Estou aqui". Tal característica parece atrair a atenção e o interesse de todos, e assim em uma pequena fração de tempo todos estão já seduzidos pela sua presença.

Diante dessa enumeração de fatos, parece-me interessante sugerir que nós possamos aprender alguns aspectos dessa personalidade magnética, nos tornando assim cada vez mais irresistíveis.

Vejamos alguns elementos desse contexto:

Auto-Estima - Pense bem, você conhece alguma personalidade magnética que não seja altamente consciente das suas possibilidades e seja também dotada de uma auto-estima considerável? Pessoas irresistíveis têm uma auto-estima elevada e gostam de si próprias. Vivem de bem consigo mesmas - sem, contudo, considerarem-se melhor do que as outras.

Auto-Confiança - Uma pessoa com auto-estima elevada normalmente acredita muito em si própria - manifesta uma tranquilidade e segurança a respeito dos seus próprios passos.

Entusiasmo - Pense bem, você já viu alguém irresistível andar por aí exclamando: "Oh! Vida, Oh! Azar"? Não, definitivamente alguém com personalidade magnética nunca se comporta desta maneira. O entusiasmo é uma característica marcante das pessoas irresistíveis - nós nos aproximamos dessas pessoas porque queremos ser contagiados pelo seu brilho, energia e entusiasmo e não ao contrário.

Gostar de Gente - Essa é uma fórmula simples, porém muito difícil para muita gente. Pessoas irresistíveis gostam de gente, elas se interessam genuinamente pelos outros e não apenas pelo que as pessoas podem proporcionar a elas. Pense nisto: Como anda seu nível de interesse pelos outros? Você tem se interessado por aqueles que estão ao seu lado ou apenas por você mesmo?

Bons Ouvintes - Outra fórmula simples, porém difícil para muitos. Lembre das conversas que você teve com as pessoas que considera magnéticas - o que você acha? Essas pessoas foram bons ouvintes? Ouvir as pessoas atenciosamente é preencher sua necessidade de ser reconhecido, de merecer atenção. Nós gostamos de pessoas que nos ouvem e não suportamos quem não nos ouvem e até nos interrompem - reflita... Como você se sente quando alguém esquece o seu nome logo após ser apresentado? Quer aumentar seu magnetismo? Ouça as pessoas com atenção, chame-as pelo nome, recorde de assuntos ou detalhes ditos em uma conversa tempos depois.

Gestos e Palavras Mágicas - Pessoas irresistíveis usam palavras mágicas - elas falam: "Por favor", "Com licença", e "Bom dia". Seu tom de voz é vibrante, independente de ser alto ou baixo. Elas elogiam e parabenizam. Retornam sua ligação ou seu e-mail, mesmo que para dizer que estão muito ocupados e que depois "conversam". Pessoas irresistíveis dizem "Muito obrigado".

Pessoas magnéticas atraem coisas positivas, atraem mais pessoas irresistíveis. Pessoas irresistíveis formam uma excelente networking, têm amizades mais profundas e colegas de trabalho mais interessantes. Você deve estar exclamando - nossa, mas que sortudas essas pessoas hein! Caro amigo, não chamo isso de sorte, chamo de resposta - uma resposta da vida ao que você faz com na sua vida.

Seja irresistível!
FONTE: www.rh.com.br

COACHING - UM DESAFIO, NÃO UM OBSTÁCULO

Patrícia Bispo entrevista Arthur Diniz no site www.rh.com

Num momento em que o universo corporativo vive cercado de constantes mudanças, os profissionais que desejam acompanhar as transformações e ao mesmo tempo desenvolverem novas competências estão utilizando recursos que atendam principalmente às suas necessidades individuais. Dentro dessa visão, o coaching vem sendo uma ferramenta de grande valia para quem deseja investir no seu próprio desenvolvimento. As vantagens do processo são muitas, pois como se trata de um processo individualizado, o retorno pode ser bem mais satisfatório do que os obtidos por outras metodologias que se encontram no mercado. Para falar um pouco mais sobre coaching, o RH.com.br conversou com Arthur Diniz, consultor e especialista nesse processo. "O coaching pode ser um grande aliado de qualquer área de Recursos Humanos que queira focar suas ações no desenvolvimento completo dos profissionais da empresa", afirma Diniz. Confira e aproveite a leitura!

RH.com.br - Qual a definição de coaching?
Arthur Diniz - Podemos afirmar que coaching é um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas em suas vidas pessoais, carreiras, empreendimentos ou organizações. Através do coaching, os clientes aprofundam seu aprendizado, melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A interação entre o coach e o cliente, por exemplo, faz com que o cliente descubra seus sonhos, suas metas e seu potencial inexplorado. Ajuda o cliente a transformar esse conjunto em ação e a não perder o foco no caminho da implantação. Provocar mudanças está no coração do processo de coaching. O processo ajuda pessoas ou empresas a criarem, adaptarem-se e aceitarem mudanças como um desafio e não como um obstáculo.

RH - Por que as empresas estão adotando cada vez mais esse processo?
Arthur Diniz - É bom lembrarmos que o coaching é uma profissão recente e somente ganhou evidência no universo corporativo do Brasil há uns dois ou três anos. Esse processo vem sendo utilizado porque traz resultados diferenciados e seu foco é o desenvolvimento de cada indivíduo, trabalhando suas necessidades específicas.

RH - Sabemos que vários processos já perderam força no universo corporativo, apesar de ter tido um período de auge. O coaching é um modismo ou veio para ficar?
Arthur Diniz - Na minha opinião o coaching veio para ficar. No entanto, obviamente aqueles que estão pegando carona na moda não vão conseguir sobreviver por muito tempo. Mas os bons profissionais serão sempre muito requisitados pelo mercado.

RH - Quais são as vantagens que esse processo traz para as organizações?
Arthur Diniz - Para que você tenha uma idéia das vantagens oferecidas por esse processo, a Fortune 500 publicou recentemente um estudo buscando calcular o ROI (Retorno Sobre Investimento) de um programa de coaching de executivos. O resultado é que o programa produziu um ROI de 529%, ou seja, um retorno de cinco vezes a mais sobre o valor investido em coaching. O estudo incluiu 100 executivos que receberam o processo de coaching.

RH - Que tipo de benefícios o coaching proporciona aos profissionais?
Arthur Diniz - São vários os benefícios, mas podemos destacar o aumento de produtividade, retenção dos executivos que recebem coaching, melhoria no relacionamento entre reportes diretos, trabalho em equipe, maior satisfação no trabalho, entre outros.

RH - Qual o momento mais propício para se usar o coaching?
Arthur Diniz - Pessoalmente, não creio que haja um momento específico mais propício. Sempre costumo afirmar que é tempo de crescer e o coaching é uma ferramenta de desenvolvimento bastante ampla.

RH - Qual o diferencial do coaching em relação às outras ferramentas de desenvolvimento usadas pelas organizações?
Arthur Diniz - O diferencial desse processo é que o trabalho é individualizado. Na minha opinião, nenhuma outra ferramenta é tão eficiente porque as outras utilizadas em desenvolvimento trabalham o grupo e não o indivíduo especificamente.

RH - O coaching é indicado para qualquer empresa ou existem restrições?
Arthur Diniz - Esse processo pode ser usado por qualquer empresa na qual as pessoas estejam dispostas a mudar.

RH - Qual o perfil de profissionais que recorrem ao coaching?
Arthur Diniz - Tenho tido a oportunidade de trabalhar com profissionais dos mais diversos perfis, inclusive jovens em início de carreira. Eles procuram o coaching para os mais diversos objetivos como, por exemplo, desenvolvimento de líderes, formação de sucessores nas empresas familiares, planejamento de carreira, entre outros.

RH - Como sabemos, o coaching sempre leva a mudanças. De que maneira esse processo deve ser implantado, para que o mesmo não seja alvo de resistências?
Arthur Diniz - Todos os futuros coachees devem participar do processo de escolha do coach. Também deve existir um processo de conscientização dos profissionais quanto à responsabilidade no resultado do processo.

RH - Quem deve conduzir o coaching?
Arthur Diniz - Não há uma regra clara quanto a isso. No entanto, é bom salientar que o mais importante é que o coach seja muito bem preparado para conduzir o processo.

RH - Geralmente, quais as principais dificuldades que um coach enfrenta ao iniciar um processo dentro de uma organização?
Arthur Diniz - Geralmente, a maior dificuldade encontrada dentro das organizações é o medo de que o coach vá fazer alguma avaliação do profissional para a empresa. Esse medo gera resistência e o processo acaba ficando travado.