Entrevista com o pai do coaching - Tim Gallwey

Nº EDIÇÃO: 829 | Entrevista | 30.AGO.13 - 20:45 | Atualizado em 16.11 - 05:42

10 perguntas para Tim Gallwey, criador do conceito de coaching e autor do livro The Inner Game

"As empresas precisam confiar mais no instinto das pessoas"

Por Rodrigo CAETANO

Para o guru americano Tim Gallwey, o mais importante não é o resultado de um trabalho, mas o que se pode aprender nesse processo. Criador da técnica de coaching de executivos, utilizada atualmente por várias grandes empresas, como AT&T, Apple, IBM e Coca-Cola, Gallwey está abrindo no Brasil sua primeira escola de aprendizado, a The Inner Game International School (Tigis). Ele também prepara o lançamento da versão em português do seu livro The Inner Game – A Essência do Jogo Interior, um best seller que já vendeu mais de dois milhões de cópias nos Estados Unidos e na Europa. Em entrevista exclusiva à DINHEIRO, Gallwey, que está ensinando crianças brasileiras a aprenderem mais sobre si mesmas ao jogarem futebol, fala sobre a diferença entre Apple e Microsoft, inovação e por que as empresas devem confiar mais no instinto dos seus funcionários.

 

 

O que é coaching e quais são os princípios por trás do Inner Game?

A ideia fundamental do Inner Game é que o desempenho é igual ao potencial, menos as interferências. Então, existem apenas duas maneiras de aumentar o desempenho: aumentando o potencial das pessoas que trabalham para você ou diminuindo o medo, as dúvidas, a falta de foco e o tédio. Isso significa que os executivos precisam ter um entendimento não só da parte externa dos negócios, aquilo que se vê, mas também do que acontece com os funcionários, internamente. Gestores geralmente dizem aos seus subordinados o que eles devem fazer. No caso do coaching, o importante é fazer perguntas. Dessa forma, o gestor consegue entender a mentalidade dos funcionários e desenvolver suas habilidades. 

 

Como isso ajuda empresas e executivos a melhorarem seus resultados?

O conceito sugere que o modo de trabalho deve ser alterado. Quando se pergunta a qualquer pessoa sobre o que é o trabalho, a resposta geralmente envolve ganhar dinheiro. Sempre foi assim. Mas existem outros fatores que não estão sendo levados em consideração. Por exemplo, o aprendizado. A maioria dos executivos aprendeu a trabalhar no escritório, e não nas universidades. E foram pagos para isso. O fato é que, atualmente, as empresas que serão mais bem-sucedidas são as que sabem desenvolver as habilidades de seus funcionários. A questão é que apenas um pequeno porcentual do aprendizado acontece nas salas de aula. A experiência é mais importante.

 

Ou seja, trata-se de uma mudança cultural e não apenas de uma forma de melhorar o desempenho dos executivos.

Trata-se de uma maneira de ensinar os executivos a criarem uma cultura que não enfatiza apenas resultados financeiros, mas também o desenvolvimento das pessoas. No final das contas, as empresas vencedoras são aquelas com os melhores funcionários.

 

Na prática, como o conceito pode ser utilizado por uma grande empresa?

A Apple é um bom exemplo. O Alan Kay, que foi responsável por desenvolver a interface dos primeiros computadores da companhia, usou conceitos do meu livro no seu trabalho. Um dos princípios do Inner Game diz que o foco da sua atenção é o mais importante. No tênis, você tem de olhar para a bola o tempo todo. O que Kay fez foi gravar vídeos das pessoas usando o computador para saber onde eles concentravam sua atenção. A partir desse aprendizado, ele criou a interface que é utilizada até hoje nos computadores. Steve Jobs, por sinal, foi um líder que enfatizou muito o aprendizado e a simplicidade. As empresas precisam mais do que só obediência. Elas precisam de inovação, entendimento e pessoas capazes de ter pensamentos próprios.

 

Essa pode ser a diferença entre a Apple, que, sob o comando de Jobs, se manteve inovadora, e a Microsoft, que está com dificuldades em criar novos produtos?

A comparação entre Apple e Microsoft é maravilhosa para entender para onde as empresas devem ir e onde elas acabam ficando presas. Quando você tem inteligência, consegue melhores resultados. Mas não adianta analisar essa faísca de inovação e transformá-la em um sistema. A parte do cérebro que lida com resultados é diferente da parte que lida com a inovação. A partir do momento em que alguém se pergunta “como eu fiz isso?”, imediatamente está deixando de fazer a mesma coisa. As empresas precisam confiar mais no instinto das pessoas, em vez de tentar tomar todas as decisões baseando-se em uma infinidade de dados.

 

Como surgiu o Inner Game?

A partir de minha experiência como professor de tênis. Fui capitão do time de tênis da Universidade Harvard. Depois que me formei, passei a dar aulas. Percebi que meus alunos tinham muita dificuldade em executar minhas orientações. Não é por que não tinham capacidade, mas por receio. Em determinado momento, passei a fazer perguntas, no lugar de dar ordens. Por exemplo, em vez de insistir para os alunos baterem na bola com a parte central da raquete, perguntei onde eles achavam que a bola estava batendo. Em pouco tempo, eles entendiam e o movimento correto saía naturalmente. 

 

E de quem partiu a ideia de levar essa técnica para o mundo corporativo?

No início dos anos 1970, o vice-presidente da AT&T, Archie McGill, foi fazer algumas aulas comigo. Um dia, ele me convidou para almoçar e perguntou o que eu achava da empresa. Na época, o governo americano estava forçando a AT&T a abrir mão do seu monopólio nas telecomunicações, o que estava trazendo novos desafios que a empresa não sabia como superar. Eu respondi que o problema era a ignorância de si mesmo. Seus funcionários não sabiam mais quem eles eram, pois estavam identificados com seus cargos e com o modo como faziam as coisas. É difícil mudar uma pessoa. Mas não é tão difícil mudar comportamentos. No dia seguinte ele me levou para conversar com os diretores da empresa. Falei para eles que era preciso reduzir as interferências, de modo que as pessoas pudessem desenvolver todo o seu potencial. Todos concordaram que era o correto, mas disseram que estavam fazendo exatamente o oposto (risos).

 

Como o coaching é encarado pelos líderes das empresas atualmente?

No início, o coaching era encarado como uma coisa negativa. Era como admitir que você precisava de ajuda. Atualmente, a ideia é muito mais aceita.

 

O sr. está abrindo sua primeira escola de coaching em São Paulo. Por que escolheu o Brasil?

Há dois anos, fiz um tour pela América Latina. O Renato (Ricci, diretor executivo da Tigis) foi a uma das palestras, na Argentina, e me procurou com a ideia de montar um negócio. As empresas brasileiras, assim como as americanas, estão precisando de renovação. Há também um trabalho com crianças.

 

Como isso vai funcionar?

Vamos ensinar crianças de 5 a 10 anos a aprender mais com o futebol do que apenas jogar. No Brasil, toda criança sonha em ser jogador de futebol. Mas pouquíssimas conseguem. O que sobra dessa experiência, geralmente, é frustração. Queremos que elas aprendam mais sobre si mesmas.