COMO LIDAR COM CHEFES TÓXICOS

Como lidar com chefes tóxicos

Especialistas em recursos humanos, executivos e leitores da VOCÊ S/A dizem por que empresas toleram profissionais destrutivos e como não se deixar contaminar por eles
Por FERNANDA BOTTONI



Um chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é aquele que nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele não conhece o limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito pela equipe. Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso de centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A especialidade do chefe tóxico é dar ordens, sem se preocupar com o coletivo. A ele falta a capacidade de liderar e inspirar pessoas. Um chefe assim não é modelo para ninguém. Ele não atrai nem retém os melhores talentos na própria equipe porque simplesmente sufoca e anula o que seus funcionários têm de melhor. Quem tem um chefe tóxico conhece os estragos que essa relação pode trazer para a saúde, para a carreira e até para a empresa que aceita esse tipo de comportamento. Contudo, tanto quem responde para um profissional com esse perfil quanto quem só ouviu dizer que ele existe não entende muito bem por que, afinal, as empresas ainda toleram essas pessoas. Para responder a essa pergunta — e também para apontar o melhor caminho para quem não quer ser envenenado por um chefe assim — VOCÊ S/A reuniu, no mês passado, especialistas em gestão de pessoas, executivos e leitores da revista para discutir o assunto. Você pode ver quem é cada um dos convidados nas páginas anteriores. O resultado da discussão você confere ao longo desta reportagem. Nas laterais das páginas, em verde, você ainda encontra a sugestão dos especialistas para resolver casos reais de chefes tóxicos relatados por leitores no Malhe Seu Chefe, do site da VOCÊ S/A.

DILEMAS NOCIVOS
Para começar, a resposta dos convidados à nossa questão inicial é que chefes nocivos são mantidos nas empresas por dois fatores principais: o resultado que entregam e a invisibilidade que suas toxinas podem ter para quem não está sob o mesmo guarda-chuva. “As empresas toleram pessoas com comportamento inadequado porque elas entregam resultados no curto prazo”, diz Felipe Westin, diretor da área de desempenho organizacional da Right Management. “O que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados a qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a pressão por resultados do desrespeito à dignidade humana”, diz Marco Tulio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. “Avançar essa linha é inadmissível em qualquer circunstância.” O problema é que os limites de conduta se tornam ainda mais frágeis em um ano de crise econômica. Segundo um estudo da consultoria McKinsey, mais de 80% dos executivos reportam que as empresas onde trabalham estão mais focadas em resultados de curto prazos, mais rigorosas a aprovação de custos e ainda passaram a controlar as atividades com maior frequência. É o cenário ideal para a ocorrência de abusos, conscientes ou não. Há uma boa notícia, no entanto. Apesar de toda competitividade e guerra para crescer, as companhias começaram a perceber que acolher pessoas tóxicas nem sempre é bom negócio. “Antigamente, os funcionários eram avaliados apenas pelo resultado que alcançavam. Hoje, o comportamento também compõe a avaliação de desempenho”, diz Felipe, da Right. “A promoção de um profissional depende também de sua atitude e da forma como lida com as pessoas.” Basicamente, as empresas começam a perceber que, no longo prazo, os chefes tóxicos geram destruição. “As companhias aprendem que os resultados apresentados por esses profissionais não são sustentáveis”, diz Maria Lúcia Ginde, diretora de recursos humanos da Kimberly-Clark. A falta de sustentabilidade a que ela se refere está relacionada à continuidade do negócio e também das equipes. Um dos maiores sintomas da contaminação do ambiente, aliás, é a perda dos melhores profi ssionais de uma equipe. Um chefe tóxico não é capaz de reter talentos — um recurso caro para as empresas. “Mesmo que tenha funcionários capacitados, um chefe desses tem o dom de desmotivar um a um, utilizando as ideias do grupo para se autopromover”, diz Thiago Grossi, de 29 anos, coordenador de suprimentos corporativo da International Paper. “Felizmente, hoje em dia, a sociedade está mandando para dentro das organizações pessoas que não deixam que façam com elas o que outras gerações deixaram”, diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.

CHEFE OU LÍDER
“Quem tem um cargo de chefi a e não sabe liderar não vai alcançar resultados no longo prazo”, diz Rodrigo Drysdale, diretor de marketing da Warner Bros. Para ele, o que difere o chefe do líder é que o primeiro dá as ordens e o segundo sabe motivar e serve de exemplo para toda a equipe. “O chefe tóxico traz resultados a qualquer custo, pensando no curto prazo e muitas vezes comprometendo o longo prazo”, diz Claudia Elisa Soares, diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar. Por outro lado, o líder é aquele que inspira, que obtém resultado fazendo com que todos deem o melhor de si numa relação de ganha-ganha com a empresa. Para Rolando, do Hay Group, o ideal para qualquer companhia é ter o chefe e o líder na mesma pessoa. “Para o RH, é uma decisão difícil abrir mão de um funcionário que entrega. Mas chega um momento em que é inevitável”, diz Maria Lúcia, da Kimberly. “Já vivi isso muitas vezes. A opção por demitir esse tipo de pessoa ocorre quando a empresa enxerga a destruição que ela causa”, diz.

VENENO INVISÍVEL
O que ocorre muitas vezes é que as organizações demoram demais para perceber a estruição causada por maus gestores. Nem sempre o veneno é visível a ponto de incomodar quem não está sob o mesmo guarda-chuva. É a tal da invisibilidade o segundo fator que leva muitas companhias a tolerar pessoas com esse perfi l de comportamento. Em casos assim, quem se sente prejudicado precisa dar sinais claros da sua intoxicação. Uma atitude difícil — e arriscada — em grande parte dos casos. Luciara Batista Lubrand, de 25 anos, que o diga. Formada em pedagogia, ela trabalhava havia três anos numa grande instituição financeira quando decidiu dar um feedback ao seu gestor antes de sair de férias. “O clima na agência estava insuportável e eu achei melhor dizer isso ao chefe. Quando voltei ao trabalho, fui demitida”, diz Luciara, que trabalhava como assistente da gerência. Embora não tenha surtido o resultado esperado, a atitude que Luciara tomou, de tentar uma comunicação direta e franca com o gestor, é a mais recomendada pelos profi ssionais e especialistas que participaram da mesa-redonda e ouviram o seu relato. Os nove participantes foram unânimes ao dizer que os profi ssionais que querem aprender a lidar com um chefe tóxico devem tentar estabelecer um diálogo sincero — e cheio de tato — com ele. “Eu já dei um feedback a um gestor e o resultado foi positivo para todos. Foi o contrário do que ocorreu com a Luciara”, conta Thiago, da International Paper. “Muitas vezes o chefe não sabe que está fazendo mal para uma equipe,” diz Rodrigo, da Warner Bros, que também já sofreu nas mãos de um chefe tóxico, que chefi ava pelo terror, e não pela motivação. Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar, concorda: “Conheço muito gestor que não tinha noção do impacto que causava nas pessoas até que alguém tomou coragem e falou para ele”.

GESTÃO DE RISCO

Claro que, antes de tomar a decisão de falar com o chefe tóxico sobre a destruição que ele causa, você deve considerar os riscos que corre. Quando se trata de uma pessoa com esse perfil, é grande a possibilidade de você sofrer uma retaliação, como a que Luciara recebeu Avalie seus propósitos e seus objetivos. Vale a pena investir num diálogo que possivelmente será desgastante para tentar reverter a destruição que seu chefe causa? Você realmente quer continuar na equipe, na área e na empresa? Se estiver numa companhia pequena, com poucas chances de crescer e tiver performance acima do padrão dela, é melhor nem pagar para ver. Para esse caso a recomendação é, de cara, buscar uma recolocação. Se, ao contrário, você achar que vale o esforço, a recomendação é dizer cuidadosamente como o comportamento do chefe tem impacto sobre você — pessoal e profissionalmente. A conversa deve ser cautelosa e baseada em fatos. Não vá apenas com impressões. Reúna exemplos do comportamento do chefe e do desgaste que ele gerou.

FALTA DE CONFIANÇA

Embora seja a recomendação número 1 dos especialistas, nem sempre é viável falar diretamente com um chefe tóxico sobre os problemas que seu comportamento causa. Além disso, nem sempre uma conversa difícil como essa surte algum resultado. “Se o gestor não estabelecer confi ança com a equipe, dificilmente alguém vai ter abertura para uma conversa dessas”, diz Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page, empresa especializada em recrutamento de executivos. Para casos assim, a recomendação é recorrer aos canais de denúncia anônima, que muitas empresas mantêm para apurar casos de mau comportamento. “As denúncias são encaminhadas à área de RH, que tem o papel de guardiã da cultura e dos valores da companhia”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. Depois de averiguar a denúncia, o RH deve buscar o gestor do chefe denunciado para obter informações. “Perguntamos se ele já notou alguma coisa. Normalmente, ele já tem conhecimento da ‘toxicidade’ do funcionário”, diz ela. Se a denúncia anônima também não surtir resultados, ou se a empresa não tiver um canal desse tipo, talvez seja o caso de levar o problema à área de recursos humanos. Essa possibilidade existe desde que o RH da sua empresa seja de fato uma área preocupada com o bem-estar das pessoas. Se ainda for um setor burocrático, nem adianta considerar a ideia. “Em muitas empresas, o RH ainda cuida da folha de pagamento e não tem poder para encarar um problema assim, que prejudica a empresa como um todo”, diz Felipe Westin, da Right. Se não houver opção, há a possibilidade de levar o problema diretamente ao chefe do seu chefe. Essa decisão pode ser ainda mais arriscada do que a primeira — a de falar diretamente com o tóxico. Não basta ter tato para conduzir a conversa. É essencial avaliar a cultura da organização, saber se ela aceita que um funcionário tome esse tipo de atitude. “Fazer um bypass no Brasil é muito complicado, porque quebra a lealdade, prejudica a imagem”, diz Felipe, da Right Management. “No Brasil, as relações são baseadas em lealdade pessoal, não em confi ança. Quando você toma uma atitude dessas, quebra a lealdade e passa a ser visto com desconfi ança”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. Quanto mais hierarquizada for sua corporação, maiores são as chances de essa atitude ser mal interpretada. Em ambientes informais ela tem mais chances de ser bem aceita.

PROMOÇÕES TORTAS
De qualquer forma, antes de fazer esse movimento, vale lembrar que, muitas vezes, seu chefe chegou à posição que ocupa pelas mãos do gestor dele. Ou seja, ao demiti-lo, o gestor do tóxico deve assumir que errou. “Se for esse o caso, o gestor pode tentar proteger o tóxico para não demonstrar sua incompetência na escolha e na promoção desse profi ssional”, lembra Felipe, da Right Management. O erro de promover excelentes técnicos a cargos de chefia é mais comum do que imaginamos, mesmo em grandes empresas. Muitas vezes, as companhias promovem as pessoas antes da hora, pelo potencial que têm. Depois, precisam correr atrás de treinamento para que elas desenvolvam competências de liderança e gerenciamento de pessoas. “Eu mesma já recrutei pessoas erradas para cargos de liderança e tive de demitir depois. Errei também porque demorei para demiti-las”, diz Maria Lúcia, da Kimberly-Clark. “Muitas vezes uma promoção errada faz com que a empresa perca um excelente técnico para ganhar um péssimo gestor”, diz Marcelo, da Michael Page.

NINGUÉM NASCE GERENTE
Qualquer que seja o meio de denúncia utilizado, o primeiro objetivo do profi ssional é fazer com que esse chefe receba um feedback e mude seu comportamento. Mas será que um tóxico tem recuperação? Segundo Rolando, do Hay Group, depende do tipo de veneno. “Se o mau comportamento for baseado em atitudes antiéticas, esse indivíduo não tem recuperação e não deve ter outra oportunidade.” Comportamento que cria assédio sexual é outro que não tem salvação. “Minha experiência mostra que, no máximo, 10% ou 20% das pessoas que têm problemas sérios de comportamento conseguem mudar”, diz Felipe, da Right Management. Quando se trata apenas de um gap de competência do chefe, a situação pode ser reversível. Por exemplo, quando ele é uma pessoa de confi ança e até é bem intencionada, mas não deixa os subordinados crescerem — o que é um comportamento tóxico —, essa característica pode ser revertida com treinamento e coaching. Segundo Maria Lúcia, da Kimberly- Clark, cabe ao RH oferecer apoio.

FIM DE CASO
Se você já tentou de tudo, se já demonstrou sua insatisfação e os impactos do mau comportamento de seu chefe e não obteve retorno — ou até conseguiu retorno, mas não viu a situação mudar —, é mesmo hora de buscar uma recolocação. Uma boa estratégia pode ser a de definir — e comunicar — um prazo limite. “Diga a seu gestor, ou ao RH, que você está disposto a esperar mais três meses por alguma mudança. Deixe claro que, se nenhuma mudança ocorrer, sua saída será inevitável”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. “Quem entrega resultados e se sente intoxicado pelo chefe deve sair debaixo dele o mais rápido possível”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. O alerta é para o bem da sua carreira e também da sua saúde. Se demorar demais, você poderá acabar viciado.

“Chefe tóxico é quem vai atrás do resultado certo da forma errada.”
CLAUDIA ELISA SOARES,diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar

“É o individualista que só se preocupa com o próprio resultado.”
FELIPE WESTIN,diretor da Right Management

“Quem acha que as pessoas são descartáveis e substituíveis.”
LUCIARA BATISTA LUBRAND, leitora da VOCÊ S/A

“Aquele que atinge metas apesar das pessoas, e não por meio delas."
MARCELO DE LUCCA,diretor executivo da Michael Page

“Quem não sabe o limite entre a pressão e o desrespeito.”
MARCO TULIO ZANINI, professor da Fundação Dom Cabral

“Felizmente é uma espécie em extinção nas grandes empresas.”
MARIA LÚCIA GINDE, diretora de RH da Kimberly-Clark“

É quem só dá ordens, chefia pelo terror, e não pela motivação.”
RODRIGO DRYSDALE, diretor de marketing da Warner Bros

"Quem nega os valores da empresa com o próprio comportamento.”
ROLANDO PELLICCIA, diretor do Hay Group

“Aquele que sufoca e não deixa nenhuma pessoa atingir os resultados.”
THIAGO GROSSI, leitor da VOCÊ S/A

LOUCADEMIA DE AUDITORES
Claudia Elisa Soares
Rolando Pelliccia
Rodrigo Drysdale

“Meu gerente acha que só os auditores amigos dele são bons. Ele interfere no trabalho dos outros e faz críticas nada construtivas. Não sabe trabalhar em grupo, não se atualiza, não fala inglês, faz fofocas. Como pode?”
Felipe Westin: “Parece o caso típico do bom ‘vendedor’ que foi promovido erroneamente à posição gerencial. Seus subordinados devem tentar mudar de área com a ajuda do RH ou de networking. O foco deve ser a progressão profi ssional, e não a crítica ao chefe. É preciso tomar muito cuidado. Se esse gerente desconfi ar de um bypass, possivelmente fará tudo para prejudicar a transferência do funcionário.

”Boicote rancoroso
“Meu chefe tem medo de perder o cargo. Quando tomo alguma iniciativa para resolver um problema simples, ele fica enciumado e depois me boicota, me obrigando a fazer coisas burocráticas.”
Rolando Pelliccia:“Esse funcionário deve se perguntar se o chefe age dessa forma porque seu desempenho deixa espaço para isso. Depois dessa refl exão, ele pode tentar uma conversa com o superior para equalizar as percepções sobre sua capacidade e até definir alguma autonomia para seu papel. Se acreditar mesmo que o chefe faz boicote e represália, deve usar os canais que a organização tem para denunciar o caso comevidências concretas.”

AQUI MANDO EU
Marco Tulio Zanini
Claudia Elisa Soares
“Meu chefe centraliza as decisões, participa de todas as reuniões e corrige todos os relatórios. Tudo é entregue com dias de atraso. Quando alguém acha um erro, ele diz que ensina diariamente, mas nós não aprendemos.."

Marcelo de Lucca:“O chefe parece não se preocupar com o desenvolvimento da equipe e é entralizador. Quem está sob seu comando deve tentar abordar o assunto com tato — com o chefe, com o chefe do chefe, com o RH. A conversa precisa se basear em fatos e o profissional deve saber que corre risco de ser boicotado ou demitido. Se nada mudar, é melhor buscar uma recolocação.”

SEM LIMITES
“Tive um chefe que chegou para ser diretor de supply chain e quase afundou o negócio em um ano. Ele tomava decisões desastrosas, desprezava o know-how da equipe, era arrogante e dizia palavrões.”
Maria Lúcia Ginde:“Como essa situação durou um ano, a empresa não deve ter um RH atuante, preparado para intervir em situações assim. Dessa forma, o profi ssional só poderia ter recorrido ao chefe do seu chefe, mesmo correndo o risco de ser mal interpretado. O chefe do chefe, então, deveria chamar o diretor, exigir que ele mudasse seu comportamento com o time e até se oferecer para ajudá-lo a mudar.”

CCAA Just Kids patrocina álbum de figurinhas do Dentinho no Clube Monte Lìbano

Clique no link abaixo e veja a capa do álbum de figurinhas do 38º Dentinho do Monte Lìbano que o CCAA RioPreto está patrocinando. Neste domingo estaremos no Clube acompanhando o lançamento do álbum e distribuindo sorvetes para quem adquiri-lo!

http://www.clubemontelibanosjp.com.br/site/fotosdentinho_album.htm

REPORTAGEM: A GUERRA ESFRIOU- REVISTA VOCÊ S/A

A guerra esfriou
A crise financeira amenizou a disputa por talentos e mudou o perfil que as empresas desejam. Saiba como você pode tirar vantagem desse movimento
Por FERNANDA BOTTONI

Mary Fontaine, diretora de talentos e liderança do Hay Group: as empresas que agora tratarem mal seus funcionários vão perder os melhores no pós-crise

Nos últimos anos, as empresas do mundo todo passaram por um ciclo acelerado de expansão e internacionalização. Esse crescimento acirrou a disputa por profissionais a um ponto que não era raro encontrar jovens com menos de 35 anos ganhando salários anuais na casa dos seis dígitos. Esse período acabou. Para a americana Mary Fontaine, diretora de serviços globais de talento e liderança da consultoria de gestão humana do Hay Group, a crise amenizou a disputa por talentos nos Estados Unidos e deve transformar o perfil dos profissionais de alto potencial por aqui também. “As organizações procurarão funcionários preocupados com o bem maior, que tenham uma visão do conjunto e, ao mesmo tempo, estejam preocupados com sua performance individual”, diz Mary, em entrevista exclusiva a VOCÊ S/A.

A crise amenizou a guerra por talentos, que era intensa até meados de 2008?

Nos Estados Unidos, a guerra está bem mais amena. Antes da recessão, havia muita preocupação com a aposentadoria dos baby boomers [a geração que nasceu depois da Segunda Guerra Mundial]. Eles deixariam milhões de posições de trabalho desocupadas, que não poderiam ser preenchidas apenas pelos profissionais jovens, que não são tão numerosos. Com o colapso das bolsas, a geração de baby boomers, que contava com o dinheiro do fundo de pensão para se aposentar, viu seus investimentos caírem entre 30% e 40%. Por isso eles devem continuar no mercado de trabalho ainda por algum tempo.

As companhias americanas deixaram de se preocupar com a atração e retenção de profissionais de alto potencial?

Não acredito nisso. Acho que as organizações que possuem uma reserva de caixa e ainda podem contratar veem a situação como uma boa oportunidade. Não estamos vendo empresas cortarem ações para o desenvolvimento de profissionais de alto potencial. Acho que as companhias aprenderam que, quando o crescimento é retomado, as que não foram boas para seus melhores prof ssionais são as primeiras a perdê-los.

Então, que tipo de profissional tem mais chances de crescer neste momento?

O conhecimento financeiro será mais valorizado. Também acredito que pessoas que tenham expertise em meio ambiente serão demandadas. Com a continuidade da globalização, competências multiculturais e conhecimento de idiomas também continuarão valorizados. Eu espero ainda que a ética nos negócios possa ser aprimorada. vão procurar cada vez mais funcionários preocupados com um bem maior, que tenham uma visão do conjunto e, ao mesmo tempo, uma atitude mais agressiva e preocupada com sua performance individual.

O que você recomenda aos brasileiros que trabalham em companhias globais e buscam grandes oportunidades?

Antes de tudo, capacidade de falar outros idiomas, particularmente o inglês, que é a língua mundial dos negócios. Depois, disposição para mudar, considerando principalmente a possibilidade de ir morar na Ásia. Além disso, recomendo que busquem conhecimentos de tecnologia e desenvolvam habilidades interpessoais e sensibilidade cultural. É recomendável também ter uma boa visão global dos negócios para entender a estratégia das empresas. Vale também compreender como as forças geopolíticas agem na economia. Por fim, minha dica é buscar criatividade e capacidade de inovar. Em muitos brasileiros observo uma grande dificuldade de confrontar opiniões. Vocês sempre querem estar bem com todo mundo e, quando evitam esse confronto, acabam perdendo as maiores oportunidades de inovar.

Já que a guerra por talentos está agora menos intensa nos Estados Unidos, há alguma boa notícia para os profissionais brasileiros no mercado global?

Há, sim, uma boa notícia, mas ela não é exclusividade dos brasileiros. Acredito que profisionais competentes, com bom conhecimento de idiomas e disposição para mudar de cidade, país ou continente e que tenham curiosidade intelectual e sensibilidade cultural sempre estarão em alta numa economia globalizada. Mesmo com a crise.

Quando o crescimento da economia for retomado, a guerra por talentos deve voltar a ser tão intensa quanto foi no passado?

Acredito que sim, que existirá uma guerra por talentos novamente. No entanto, acho que o perfil do profissional chamado de alto potencial deve mudar. Imagino que as organizações vão procurar cada vez mais funcionários preocupados com um bem maior, que tenham uma visão do conjunto e, ao mesmo tempo, uma atitude mais agressiva e preocupada com sua performance individual.

CURSO DE INICIAÇÃO AO COACHING - 17 E18/07/2009

Última turma do curso de Iniciação ao Coaching! Dois dias de muitas descobertas, e desenvolvimentos de metas, de repensar hábitos e traçar um plano de ação! Tudo acompanhado dos delicioso coffee breaks servidos pela Andrea´s Cafeteria!
Sucesso a todos e muita luz nas decisões!

Curso: APRIMORANDO RESULTADOS PARA 2009

Curso de aprimoramento de resultados utilizando o Coaching aplicado para a equipe do CCAA Penapólis. Equipe maravilhosa! Sucesso a todos e vamos deixar o CCAA penapólis bombando de alunos e de novas técnicas de planejamento!

LIÇÕES DE COACHING - REVISTA VOCÊ S/A

Sexta-feira, 10 de julho de 2009


Lições do coaching

Sérgio Averbach, principal executivo da Korn/Ferry no Brasil, revela o que aprendeu com o feedback dos colegas de trabalho e de 10 presidentes
Por JOSÉ EDUARDO COSTA

Raul Junior


Em setembro de 2007, o executivo paulistano Sérgio Averbach recebeu uma ligação da vice-presidente global de recursos humanos da Korn/Ferry, empresa especializada em recrutamento de executivos, cuja sede fi ca em Los Angeles, nos Estados Unidos. A VP de RH informou a Sérgio, que preside a companhia no Brasil, que a Korn/Ferry havia adquirido a Leader Source, o equivalente à escuderia Ferrari de coaching no mundo, e que queria lhe oferecer um treinamento especial. “Aceitei na hora. Pensei: ‘Se estão me oferecendo o treinamento, a empresa acredita em mim’. Segundo, eu devo precisar, então é melhor aceitar”, diz ele. Sérgio atua no segmento de recrutamento executivo há 20 anos. Em 2002, se tornou presidente da Korn/Ferry no lugar de Robert Wong. Antes, ocupou a posição de executivo de estratégia da Philip Morris, em Nova York. Formado em administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo, casado e pai de duas meninas, Sérgio revela o que aprendeu com o coaching, fala sobre os desafi os do dia a dia e aponta o futuro do recrutamento executivo no Brasil.

Sergio Averbach fala mais sobre a experiência com o coaching

O DIAGNÓSTICO
“A fase inicial do coaching é muito dura. Todo programa de desenvolvimento humano começa com um diagnóstico que, para ser bem feito, precisa colher informações com pessoas que te conhecem muito bem, e não só subordinados, pares e chefes. Eu tenho dez amigos que são presidentes de empresas, que são as pessoas que melhor me conhecem, fora a equipe que trabalha comigo e minha família. Eu pedi ajuda a esses executivos no diagnóstico. Quando você recebe a devolutiva, depois de três meses, você presta atenção nas dimensões que precisa melhorar. E dói quando você recebe o feedback. No programa do qual participei, essa devolutiva é feita durante três dias, para você ter tempo de refl etir sobre como melhorar.”

OS PRIMEIROS AVANÇOS

“O primeiro retorno do meu coach foi : ‘Sérgio, você é conhecido como um anfi trião incrível [quando eu recebo as pessoas eu faço aquele esforço extra para elas se sentirem bem-vindas]. Você faz o mesmo esforço com a sua equipe?’. Me dei conta que eu não fazia a mesma coisa com o meu time. Eu não diria que os profissionais que trabalham comigo têm medo ou receio de vir até mim. Mas, quando se está numa posição de liderança, você é observado o tempo inteiro e os líderes se esquecem disso. Hoje, quando o pessoal vem falar comigo, tenho um sorriso no rosto, por mais que eu tenha responsabilidades enormes para resolver. Depois que adotei esse comportamento, o feedback da equipe foi positivo.”

TRABALHANDO NA DECISÃO

“Outro ponto trazido pela devolutiva do coaching foi: ‘Sérgio você é muito participativo nos seus processos’. Os nossos estudos mostram que um líder participativo acerta mais do que o líder não participativo. Eu tendo a ser tão participativo que meu processo de decisão acaba sendo muito lento. Então, o alerta que eles me deram foi: ‘Sérgio, seja participativo, mas olho na
bola. Você tem de tomar a decisão dentro de um prazo de tempo’.”

NÃO, NÃO E NÃO

“Outra coisa que aprendi, a partir do diagnóstico, é dizer ‘não’. Quando se está numa posição de liderança, você é muito demandado não apenas internamente, por pares e subordinados, mas também externamente. E isso é avassalador, pois o volume de pedidos é muito grande. Você está lidando com muitas coisas ao mesmo tempo. Além da sua família e das prioridades pessoais, você está tocando um negócio, tem questões de marketing, de vendas, de operação, você está ouvindo as pessoas, você tem mil preocupações. Com o tempo, eu fui me fechando para evitar essas pressões. O processo de coaching me ajudou a enxergar que não é preciso se fechar para essas pessoas, basta saber dizer ‘não’, numa boa e sorrindo.”

AS PRIMEIRAS MUDANÇAS

“Percebi também que o pêndulo do meu processo de decisão estava muito no extremo de levar em consideração fatos e números como evidências. No coaching, um dos meus quatro orientadores, o líder do projeto, disse: ‘Sérgio, vamos explorar as vezes em que você teve grande êxito no seu trabalho, na sua vida’. Aí nós fomos avaliando situações reais, em que tive mais sucesso. Um traço comum muito forte em todos esses eventos é que, além de ter utilizado as evidências dos fatos e números, eu levava em conta a minha intuição. Uma expressão que a gente usa aqui na Korn/Ferry para se referir à intuição, que eu não consigo me lembrar de uma expressão similar em português, é butterfl ies in the stomach (traduzindo, ‘borboletas no estômago’). Foi então que descobri que eu realmente precisava levar em consideração essas sensações que muitas vezes ignorava em um processo decisório por não conseguir verbalizar de maneira estruturada. Passei a utilizar essas sensações e procuro validar a informação que não vem de números e evidências quantitativas. Como? De uma maneira muito participativa. Convidando os colegas para dar suas visões, os insights, como a gente gosta de dizer em inglês. Passei a usar mais a intuição.”

OUTROS DESDOBRAMENTOS

“No final do ano passado, tivemos de cortar cerca de 10% do total de funcionários. E houve um caso em que minha intuição me dizia que a pessoa deveria ser desligada da firma. Existem alguns casos em que você tem convicção de que determinada pessoa não pode ser desligada por fazer parte do grupo, compartilhar a visão, ter boas habilidades, executar bem. Isso é fácil. Da mesma forma, num outro extremo, pessoas que estão em desalinhamento com a estratégia da empresa, com os valores da organização, também são fáceis de demitir. Só que existem alguns casos que fi cam na zona cinzenta, pois você não tem os fatos nem os números tão claros nem as evidências que permitam uma tomada de decisão com muita clareza e firmeza. Eu entrei no processo participativo que descrevi antes. Convidei os colegas de liderança da empresa para um debate, formulando perguntas e seguindo um protocolo no qual tem que se manter a confi dencialidade para que as pessoas sintam-se confortáveis para se expor. Manter a confi dencialidade é crítico, porque se alguém não honrá- la as outras pessoas não se abrem mais. À medida que seguimos esse método participativo, em que cada colega dava sua visão, respondendo às perguntas, a coisa foi se clarifi cando. Mas, em determinado momento, chegamos a um impasse.”

SEM CONSENSO

“Naquela situação a minha intuição dizia que a pessoa deveria ser desligada, os fatos e os números indicavam o mesmo. Mas, quando a gente estava na discussão, os argumentos tanto a favor quanto contra não eram fortes o sufi ciente para justifi car a retenção ou a demissão do funcionário. E eu não queria que a intuição tivesse uma preponderância para uma decisão tão importante quanto essa, porque, de novo, eu sei quão devastador é. Mas eu também não queria correr o risco de manter na organização um funcionário que não deveria permanecer. Aí era outra dimensão da intuição que dizia que alguma coisa estava errada, porque uma decisão tão importante quanto essa tem que ser mais clara. Os fatos e os números têm de ser mais contundentes. E foi por isso que eu ainda me engajei na busca de informação com uma pessoa que nem era da área, mas em cujo julgamento eu confio. Lembrando que esse colega não era o chefe da pessoa cuja demissão ou retenção estava em pauta. Ele me disse: ‘Sérgio, eu já passei por essa experiência em outra empresa e, todas as vezes que a gente tomou a decisão de desligar um profi ssional com base só nas informações que a gente
tem em mãos, se provou ser uma decisão errada’. No fi nal, mudei de idéia e acabamos mantendo o profissional.”

PERFORMER OU POTENTIAL
“No início do ano, fi zemos análises, com a ajuda do nosso diretor financeiro, em função de projeções sobre os desdobramentos da crise econômica mundial e dos riscos do Brasil ser impactado pelo cenário internacional e, por causa disso, a gente fez um pequeno enxugamento (menos de 15% do quadro de funcionários) para eliminar o que a gente chama de redundâncias, a gordura desnecessária. Muitas vezes, num cenário de forte crescimento econômico, a empresa tolera as pessoas que não estão tão alinhadas, porque você precisa de gente para ajudar a entregar os compromissos. Mas num momento mais difícil, como o que o Brasil experimentou no final do ano passado, você pode exercer o rigor de dizer ‘não, agora a gente vai manter somente as pessoas que estão alinhadas com nossos valores’. O objetivo era manter somente os high potentials e eliminar os top performers que não estavam alinhados com nossos valores. A diferença entre os dois é a seguinte: o top performer é aquele indivíduo que tem um desempenho excelente na função em que é responsável. Então, tem uma entrega consistente, com produtividade. Vamos defi nir produtividade: é o volume e a velocidade do trabalho. Porque pode ter gente que carrega muito volume, mas demora muito para entregar. Portanto, estou falando tanto de volume de trabalho quanto de velocidade da entrega. E isso, num top performer, vem acompanhado de qualidade. Sempre consistente e de maneira confi ável, esse é o top performer. O high potential não necessariamente tem um desempenho extraordinário na função que está executando, mas ele ou ela tem o potencial para assumir mais responsabilidades e crescer na organização bem mais rápido do que a média das pessoas.”

FUTURO DO RECRUTAMENTO

“Existe uma questão matemática que garante a manutenção dos nossos projetos, mesmo em tempos mais difíceis como agora. Em todos os setores, somente 20% da população de executivos tem o perfil alinhado com o perfil ideal, que constrói valor para o acionista, que traz muito mais impacto no resultado da empresa. Cada companhia tem sua prioridade, que pode ser crescimento de faturamento, participação de mercado, rentabilidade, contenção de custos, produtividade. Não importa, somente 20% da população de executivos está alinhada com o perfil ideal para atingir esses objetivos estratégicos. Outros 20% do total de executivos de uma empresa destrói valor. São aquelas pessoas que foram recrutadas ou promovidas erradamente e devem ser cortadas rapidamente. Então, sobram 60% do total de executivos que as empresas precisam desenvolver. Você acaba tendo demanda para gente o tempo inteiro.”

A CONCLUSÃO DO COACHING

“Foi uma das experiências mais marcantes que tive na minha vida. Estudei na Fundação Getulio Vargas, fi z meu MBA no Insead, na França — baita escola e uma experiência supermarcante. Já tive programas de feedback estruturados e foram muito bem feitos. Mas a experiência de coaching foi transformadora.”

ELIMINE O ESTRESSE - REPORTAGEM PUBLICADA NO DIÁRIO DA REGIÃO EM 02/07/2009

Desgaste

Elimine o estresse

São José do Rio Preto, 2 de julho de 2009
Lézio Júnior/Editoria de Arte

Francine Moreno

Sair depressa para o trabalho, almoçar um lanche na rua, fazer compras no supermercado, levar o filho no inglês, desdobrar-se em diversas faces para dar conta de todos os compromissos. Tudo isso resulta em desgaste grande de energia. A mente sofre os efeitos do caos urbano e nem sempre homens e mulheres percebem todas as consequências da alta velocidade do mundo e o resultado é o esgotamento emocional, o conhecido estresse. Massagem, aromaterapia, ioga. São várias as maneiras que as pessoas encontram para aliviar as tensões. E no mundo do confronto de energias positiva e negativa, esses e novos hábitos simples têm poder relaxante para o alívio da tensão diária. É preciso aprender a dominar o ritmo, principalmente o emocional. “A busca do equilíbrio é a meta da saúde emocional com excelência. Super-heróis não existem e viver da ilusão de que se consegue realizar todas as coisas num só tempo, só piora”, afirma a psicóloga individual e de casais, Beth Valentim.

Veja abaixo algumas dicas de especialistas:

Pense positivo

Pensar positivo mesmo que tenha grandes desafios pela frente é chance de viver melhor. Pessoas positivas gozam de uma alta autoestima e assim acreditam sempre em novas soluções e possibilidades. “Não se paralisam diante do medo e da angústia provocados pelo estresse, e encontram caminhos para seu desenvolvimento através de soluções criativas”, afirma Ada Maria de Assis e Silva, educadora, gestora de negócios, personal coach. De acordo com a psicóloga, psicodramatista e terapeuta sexual Cláudia Longhi, atitude e pensamento positivos atraem o positivo. “É uma questão de energia. Se a pessoa é pessimista, ela atrairá o negativo, enquanto a pessoa positiva, confiante, terá maiores chances de conquistar uma vida melhor.”

Ria da situação

Na próxima vez que se sentir estressado, experimente a técnica de rir da situação e de si mesmo. É uma forma de lidar melhor com a frustração e aprender a ser menos exigente. “Acreditar que não há fracassos e sim apenas tentativas fracassadas, pode nos manter persistentes e motivados a continuar nossa busca por mais qualidade de vida e realização”, afirma Ada Maria. Na opinião da especialista Claúdia Longhi, a pessoa que tem capacidade de rir de si mesma aceita que não é perfeita, que pode errar, que pode pagar mico, que não irá perder a sua credibilidade e nem confiança do outro e do social. Como consequência terá maior tolerância à frustração e sofrerá menos na vida.

Faça uma pausa

Uma pausa de 10 minutos para um café é exercício para equilibrar o corpo e a mente. Para Beth Valentim, ligar para um ente querido, tomar uma bebida com um amigo, criam uma pausa para se animar. “A arte de parar é fundamental. Saber distinguir os momentos da vida que se deve interagir, ficar só, ler, sair para dançar, dormir e fazer nada, faz muito bem para a saúde. Quem souber combinar esses ingredientes com seus afazeres, terá acertado em cheio para deixar de ser dominado pelo estresse.”

Segundo Ada Maria, uma pausa nos ajuda a respirar e a nos encontrarmos. Geralmente, é quando conseguimos relaxar, e neste momento as soluções de alguns problemas podem surgir com espontaneidade. O contato com alguém querido também pode favorecer o raciocínio e diminuir a ansiedade. “Um bom papo alivia a angústia, uma vez que falar e ouvir sobre o que nos aflige é um caminho seguro para solucionar conflitos internos e externos.”

Adote um animal

Não há dia de cão que resista ao amor e ao carinho de um bicho. De acordo com a especialista Ada Maria, o convívio com animais pode trazer alívio ao estresse à medida que nos sentimos acolhidos e amados por eles. “É uma relação de troca positiva espontânea, fiel e incondicional, o que pode ser muito difícil de encontrar na relação com outros seres humanos.” Segundo Beth Valentim, existem estudos que demonstram que um animal ajuda uma pessoa com depressão. “No estresse o bicho de estimação pode ser um aliado. Geralmente, estressados se isolam e não querem ver as pessoas. Um animal será uma bela saída, mas nunca a solução, claro.”

SAIBA MAIS:

:: Tenha um hobby, descubra o que gosta de fazer para se divertir (pode ser dançar, pintar, caminhar, aulas de canto, violão). Esse mais lindamomento irá fazer o seu tempo passar e a sua cabeça naquele período ficará livre de preocupação, ou seja, ficará leve

:: Pratique atividade física pelo menos três vezes por semana. Descubra um esporte que você goste, que seja prazeroso. O exercício libera endorfina, que oferece uma sensação de prazer

:: Conheça e saiba qual o seu limite, para que possa parar nesse momento e refletir o que deve fazer, antes que esse limite extrapole, antes que a última gota caia no copo e transborde

:: Não busque esse relaxamento na bebida alcoólica. Não é o melhor caminho para eliminar o estresse

:: Adote pequenas mudanças no estilo de vida. Não antecipar problemas pode operar milagres contra o estresse e assim você poderá lidar melhor com as dificuldades cotidianas

:: Abuse do estresse positivo, pois nos leva à ação e potencializa a capacidade para enfrentar um problema. Quando positivo, o estresse impulsiona a realizar e a concretizar tarefas e possibilita um nível adequado de adrenalina. Ele é necessário à concretização, pois está associado diretamente ao impulso para buscar a realização de algo, e está relacionado à nossa necessidade de luta ou fuga

:: Pense positivo, pois não é um modismo. Faz parte de conhecer os limites para estar junto aos desafios da vida. Motivar-se é pensar positivo. A busca da motivação é uma maneira de viver bem próximo da felicidade. E mais felizes somos, menos estressados e muito mais eficazes em tudo o que fazemos.

Música alivia tensão diária

O estresse é uma reação do nosso organismo a situações de sobrecarga. Pode levar a várias doenças como infarto, pressão alta, diabetes, herpes e também a doenças psíquicas e emocionais como depressão, sindrome do pânico, ataques de ansiedade e motivar as pessoas a consumirem drogas, álcool e nicotina para tentar relaxar. “É importante passar a respeitar o nosso ritmo. Repensar nossa dinâmica diária, gerindo nosso tempo de forma a priorizar as atividades mais importantes e gerando tempo livre para atividades físicas, diversão e descanso”, afirma Ada Maria de Assis e Silva, educadora, gestora de negócios, personal e coach internacional.

Na opinião da especialista, desistir de ser superpoderoso influencia no fluxo da felicidade e na qualidade de vida. Autoconhecimento melhora a saúde emocional, a intelectualidade e também o desenvolvimento espiritual. “Compreender nossos valores e qual o significado para nossa existência fará com que evitemos abraçar muitas atividades e compromissos todo o tempo, mantendo o foco em objetivos que nos tragam mais felicidade e realização.” De acordo com Ada Maria, ouvir música pode estimular o cérebro e tocar o coração e os quadris. Favorece a concentração, a diversão ou emoção e pode ser maravilhosamente relaxante contra o estresse.

“Penso que a música é a mais linda expressão linguística do homem. Ela pode trazer prazer, conforto e alívio, e nos transporta para o melhor que temos em nós.”

Neste sentido, Beth Valentim, psicóloga individual e de casais, revela o outro lado do estresse. “Ele é positivo quando serve como deflagrador para a motivação. Leva o indivíduo a se dedicar mais para ter sucesso. “O estresse na medida certa é um aliado, caso contrário pode causar muitos danos.”