Participei hoje ao vivo, 30/07/2010, logo cedo do Bom Dia Cidade na TV Tem, falando sobre como elaborar um currículo, o que deve ser evitado, o que deve ser ressaltado e a importancia do uso de portugês correto na elaboração. Veja parte do jornal
sexta-feira, julho 30, 2010
sábado, julho 24, 2010
Em cada país um tipo de líder
PUBLICAÇÃO: Você S.A. DATA: 00072010 EDIÇÃO: 145 PÁG.: 60-63
RESUMO: Aprenda a lidar com os diferentes perfis de gestores.
ASSUNTO PRINCIPAL: LÍDER
PALAVRAS-CHAVES: COMPORTAMENTO; GESTÃO; POLÍTICA; POPULISMO; SILVA, Luiz Inácio Lula da
Especial
Carreira Global
Em cada país um tipo de líder
O populismo, na política, e o paternalismo, nas empresas, são uma marca da cultura latino-americana. Para ser um profissional global, é preciso reconhecê-los e aprender a lidar com eles
Eliza Tozzi
Um traço marcante da política brasileira é o populismo. De Getúlio Vargas a Lula, diversos líderes caíram na tentação de misturar carisma com demagogia, de tomar medidas que são boas para o eleitor, mas ruins para o país. No entanto, essa característica não é só brasileira. Em toda a história da América Latina podemos encontrar líderes populares e populistas - Hugo Chávez, da Venezuela, é um exemplo recente. Juan Perón, na Argentina, um exemplo clássico. O que isso tem a ver com carreira global? Tudo. No mundo das empresas, o populismo assume outro nome: paternalismo. A forma de funcionamento é a mesma. O líder paternalista toma decisões que beneficiam a equipe, para conquistar lealdade, mesmo sabendo que essas medidas podem prejudicar os resultados da companhia no futuro. Devido a uma maior profissionalização dos negócios, esse tipo de liderança tem hoje formas mais amenas, mas ainda se faz presente nas organizações brasileiras. Reconhecer essa característica é fundamental para um brasileiro que pretende fazer carreira global. A cada cultura que aparecer em seu caminho, inconscientemente, esse profissional poderá reagir de maneira diferente, mas sempre a partir de sua formação original, que tende a ser paternalista.
Esse raciocínio vale para quem vai trabalhar fora, para quem vai liderar equipes de estrangeiros e para quem tem chefes em outros países. Quem não compreende sua própria cultura e não pratica essa reflexão se arrisca a fazer leitura errada de um ambiente globalizado e pode acabar por não se integrar a uma cultura corporativa diferente. O professor Alfredo Behrens, da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo, percebeu essa insatisfação entre seus alunos de MBA internacional: “Muitos me diziam que estavam frustrados com seus chefes estrangeiros”.
Para entender o porquê desse desagrado e mapear o estilo de liderança preferido em cada cultura, o professor realizou uma pesquisa com 147 alunos, 73 brasileiros e 74 estrangeiros. A metodologia do estudo foi inusitada. O professor Alfredo pediu para que os participantes assistissem a seis vídeos com os discursos de diferentes líderes de empresas nacionais e internacionais. Durante a sessão os alunos tiveram de listar adjetivos para definir cada gestor e associá-los com os seguintes animais: coruja, águia, leão, vaca, urubu e castor (veja quadro ao lado). O chefe preferido por 66% dos alunos estrangeiros e por 51% dos brasileiros foi o coruja: um tipo cujas características são calma, confiança, profissionalismo e inteligência. “Esses são atributos básicos para uma liderança em qualquer parte do mundo”, diz a coach executiva Ada Maria de Assis. O que surpreendeu o pesquisador foi constatar que 31% dos brasileiros, apesar de quererem um chefe coruja para si, acreditam que seus colegas se entenderiam melhor com um líder vaca, superprotetor e tipicamente paternalista. “É um traço cultural muito forte”, diz Ada.
O alemão Frank Liesner, de 35 anos, que chegou ao país em 2008 para se tornar diretor financeiro para o Mercosul da Henkel, fabricante das colas Durepoxi e Pritt, precisou se adaptar a esse estilo paternal de gestão. Acostumado com o jeito germânico de liderança, frio e assertivo, Frank teve de se ajustar às necessidades de sua equipe brasileira: “Tomei aulas de cultura local e aprendi que para engajar uma equipe eu precisava ser mais caloroso e protetor”, diz o executivo. Essa adaptação vale também para os brasileiros que vão assumir posições de chefia lá fora - prática cada vez mais comum. “O Brasil já é referência internacional”, diz o professor Sherban Leonardo Cretoiu, diretor de projetos de internacionalização na Fundação Dom Cabral (FDC). O Brasil influencia ainda mais a maneira de fazer negócios na América Latina, região na qual estão presentes 53% das transnacionais brasileiras, de acordo com Ranking da FDC.
Teoricamente, como a cultura paternalista está presente em todos os países da região, a adaptação de profissionais brasileiros seria mais tranquila. No entanto, segundo outra pesquisa, ainda em fase de conclusão, também de Alfredo Behrens, da FIA, apesar da proximidade geográfica, os brasileiros têm dificuldade de assumir posições de liderança em países latinos. “Os brasileiros são muito ignorantes sobre a história e a geografia da região”, diz o professor. Isso é fácil de consertar. O pesquisador dá a dica: “Ler literatura e estudar assuntos que fujam do seu cotidiano de trabalho”. Quem vai morar no exterior deve evitar formar as famosas panelinhas com brasileiros. É a partir da convivência com os nativos que um profissional entende uma cultura. “Essa vivência é crucial para a gestão competente de pessoas e negócios”, diz Lucas Copelli, diretor da consultoria Vallua. O argentino Sebastian Garay, de 38 anos, diretor de supply da fabricante de alimentos Mars Brasil, levou a lição a sério: ele formou um grupo de colegas brasileiros que o ajudaram a entender o tal jeitinho. “Aprendi como os brasileiros funcionam”, diz.Tome cuidado ao mergulhar numa nova cultura. “O ideal é agregar conhecimentos sem abandonar a cultura natal”, diz a coach Ada Maria de Assis.
Liderança animal
O estilo de gestão de um chefe determina o nível de felicidade de um profissional no trabalho. Conheça os tipos mais comuns e veja qual estilo os brasileiros preferem
Existe uma relação entre liderança e cultura nacional. Se você trabalha com um chefe nascido no mesmo país que você, existe uma série de códigos sociais que são compartilhados. Um líder de outro país, que tem uma cultura diferente, reage de forma diversa da sua diante de determinadas situações. Um chefe brasileiro, por exemplo, tende a ser mais flexível com um problema de atraso do que um estrangeiro. Isso porque a pontualidade não é uma coisa tão rigorosa por aqui. Já um estrangeiro pode ficar possesso com um atraso de 10 minutos. Uma pesquisa do professor Alfredo Behrens, da FIA, mostrou com que tipo de chefe brasileiros e estrangeiros preferem trabalhar. Os brasileiros, aponta o estudo, preferem o líder paternalista. Mas isso não é um defeito: significa apenas que eles tendem a ser mais produtivos sob esse estilo ¿ e fique atento para se adaptar ao estilo de chefes gringos.
Chefe - Coruja
Estilo de liderança - É equilibrado, seguro e admirado devido a sua inteligência apurada.
Principal característica - Sabedoria.
Conclusão - Tipo mais positivo, é comum lá fora. O brasileiro o respeita, mas desconfia que ele não fará tanto sucesso entre seus conterrâneos.
Chefe - Águia
Estilo de liderança - Durão, exigente e perspicaz. Frio, às vezes. Com senso de justiça apurado, é adepto da meritocracia.
Principal característica - Grandiosidade.
Conclusão - Imagem idealizada do grande líder, faz sucesso entre brasileiros. Na vida real, são raros. Associado a americanos.
Chefe - Leão
Estilo de liderança - Líder severo, que exige respeito à hierarquia e precisa ter uma equipe focada. Cobra muito de seus subordinados e dá pouco em troca.
Principal característica - Rigidez.
Conclusão - Modelo que já fez sucesso, mas hoje é rejeitado tanto por brasileiros quanto por estrangeiros.
Chefe - Vaca
Estilo de liderança - É o símbolo do paternalismo. Ser popular e manter-se no poder importa mais que os resultados em si.
Principal característica - Compaixão.
Conclusão - Faz sucesso entre os brasileiros e os latino-americanos. Mas é incompreendido pelos estrangeiros.
Chefe - Castor
Estilo de liderança - Transparente, dócil, confiável e trabalhador. Mesmo assim, não inspira a equipe, que o considera previsível.
Principal característica - Previsibilidade.
Conclusão - Um grupo pequeno de executivos admira esse estilo. Mas a falta de carisma mina a popularidade desse tipo de líder.
Chefe - Urubu
Estilo de liderança - É altamente individualista e só transmite desconfiança. Isso mantém os subordinados a quilômetros de distância.
Principal característica - Corrupção.
Conclusão - Repudiado por estrangeiros, 5% dos brasileiros afirmam querer trabalhar com um urubu.
RESUMO: Aprenda a lidar com os diferentes perfis de gestores.
ASSUNTO PRINCIPAL: LÍDER
PALAVRAS-CHAVES: COMPORTAMENTO; GESTÃO; POLÍTICA; POPULISMO; SILVA, Luiz Inácio Lula da
Especial
Carreira Global
Em cada país um tipo de líder
O populismo, na política, e o paternalismo, nas empresas, são uma marca da cultura latino-americana. Para ser um profissional global, é preciso reconhecê-los e aprender a lidar com eles
Eliza Tozzi
Um traço marcante da política brasileira é o populismo. De Getúlio Vargas a Lula, diversos líderes caíram na tentação de misturar carisma com demagogia, de tomar medidas que são boas para o eleitor, mas ruins para o país. No entanto, essa característica não é só brasileira. Em toda a história da América Latina podemos encontrar líderes populares e populistas - Hugo Chávez, da Venezuela, é um exemplo recente. Juan Perón, na Argentina, um exemplo clássico. O que isso tem a ver com carreira global? Tudo. No mundo das empresas, o populismo assume outro nome: paternalismo. A forma de funcionamento é a mesma. O líder paternalista toma decisões que beneficiam a equipe, para conquistar lealdade, mesmo sabendo que essas medidas podem prejudicar os resultados da companhia no futuro. Devido a uma maior profissionalização dos negócios, esse tipo de liderança tem hoje formas mais amenas, mas ainda se faz presente nas organizações brasileiras. Reconhecer essa característica é fundamental para um brasileiro que pretende fazer carreira global. A cada cultura que aparecer em seu caminho, inconscientemente, esse profissional poderá reagir de maneira diferente, mas sempre a partir de sua formação original, que tende a ser paternalista.
Esse raciocínio vale para quem vai trabalhar fora, para quem vai liderar equipes de estrangeiros e para quem tem chefes em outros países. Quem não compreende sua própria cultura e não pratica essa reflexão se arrisca a fazer leitura errada de um ambiente globalizado e pode acabar por não se integrar a uma cultura corporativa diferente. O professor Alfredo Behrens, da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo, percebeu essa insatisfação entre seus alunos de MBA internacional: “Muitos me diziam que estavam frustrados com seus chefes estrangeiros”.
Para entender o porquê desse desagrado e mapear o estilo de liderança preferido em cada cultura, o professor realizou uma pesquisa com 147 alunos, 73 brasileiros e 74 estrangeiros. A metodologia do estudo foi inusitada. O professor Alfredo pediu para que os participantes assistissem a seis vídeos com os discursos de diferentes líderes de empresas nacionais e internacionais. Durante a sessão os alunos tiveram de listar adjetivos para definir cada gestor e associá-los com os seguintes animais: coruja, águia, leão, vaca, urubu e castor (veja quadro ao lado). O chefe preferido por 66% dos alunos estrangeiros e por 51% dos brasileiros foi o coruja: um tipo cujas características são calma, confiança, profissionalismo e inteligência. “Esses são atributos básicos para uma liderança em qualquer parte do mundo”, diz a coach executiva Ada Maria de Assis. O que surpreendeu o pesquisador foi constatar que 31% dos brasileiros, apesar de quererem um chefe coruja para si, acreditam que seus colegas se entenderiam melhor com um líder vaca, superprotetor e tipicamente paternalista. “É um traço cultural muito forte”, diz Ada.
O alemão Frank Liesner, de 35 anos, que chegou ao país em 2008 para se tornar diretor financeiro para o Mercosul da Henkel, fabricante das colas Durepoxi e Pritt, precisou se adaptar a esse estilo paternal de gestão. Acostumado com o jeito germânico de liderança, frio e assertivo, Frank teve de se ajustar às necessidades de sua equipe brasileira: “Tomei aulas de cultura local e aprendi que para engajar uma equipe eu precisava ser mais caloroso e protetor”, diz o executivo. Essa adaptação vale também para os brasileiros que vão assumir posições de chefia lá fora - prática cada vez mais comum. “O Brasil já é referência internacional”, diz o professor Sherban Leonardo Cretoiu, diretor de projetos de internacionalização na Fundação Dom Cabral (FDC). O Brasil influencia ainda mais a maneira de fazer negócios na América Latina, região na qual estão presentes 53% das transnacionais brasileiras, de acordo com Ranking da FDC.
Teoricamente, como a cultura paternalista está presente em todos os países da região, a adaptação de profissionais brasileiros seria mais tranquila. No entanto, segundo outra pesquisa, ainda em fase de conclusão, também de Alfredo Behrens, da FIA, apesar da proximidade geográfica, os brasileiros têm dificuldade de assumir posições de liderança em países latinos. “Os brasileiros são muito ignorantes sobre a história e a geografia da região”, diz o professor. Isso é fácil de consertar. O pesquisador dá a dica: “Ler literatura e estudar assuntos que fujam do seu cotidiano de trabalho”. Quem vai morar no exterior deve evitar formar as famosas panelinhas com brasileiros. É a partir da convivência com os nativos que um profissional entende uma cultura. “Essa vivência é crucial para a gestão competente de pessoas e negócios”, diz Lucas Copelli, diretor da consultoria Vallua. O argentino Sebastian Garay, de 38 anos, diretor de supply da fabricante de alimentos Mars Brasil, levou a lição a sério: ele formou um grupo de colegas brasileiros que o ajudaram a entender o tal jeitinho. “Aprendi como os brasileiros funcionam”, diz.Tome cuidado ao mergulhar numa nova cultura. “O ideal é agregar conhecimentos sem abandonar a cultura natal”, diz a coach Ada Maria de Assis.
Liderança animal
O estilo de gestão de um chefe determina o nível de felicidade de um profissional no trabalho. Conheça os tipos mais comuns e veja qual estilo os brasileiros preferem
Existe uma relação entre liderança e cultura nacional. Se você trabalha com um chefe nascido no mesmo país que você, existe uma série de códigos sociais que são compartilhados. Um líder de outro país, que tem uma cultura diferente, reage de forma diversa da sua diante de determinadas situações. Um chefe brasileiro, por exemplo, tende a ser mais flexível com um problema de atraso do que um estrangeiro. Isso porque a pontualidade não é uma coisa tão rigorosa por aqui. Já um estrangeiro pode ficar possesso com um atraso de 10 minutos. Uma pesquisa do professor Alfredo Behrens, da FIA, mostrou com que tipo de chefe brasileiros e estrangeiros preferem trabalhar. Os brasileiros, aponta o estudo, preferem o líder paternalista. Mas isso não é um defeito: significa apenas que eles tendem a ser mais produtivos sob esse estilo ¿ e fique atento para se adaptar ao estilo de chefes gringos.
Chefe - Coruja
Estilo de liderança - É equilibrado, seguro e admirado devido a sua inteligência apurada.
Principal característica - Sabedoria.
Conclusão - Tipo mais positivo, é comum lá fora. O brasileiro o respeita, mas desconfia que ele não fará tanto sucesso entre seus conterrâneos.
Chefe - Águia
Estilo de liderança - Durão, exigente e perspicaz. Frio, às vezes. Com senso de justiça apurado, é adepto da meritocracia.
Principal característica - Grandiosidade.
Conclusão - Imagem idealizada do grande líder, faz sucesso entre brasileiros. Na vida real, são raros. Associado a americanos.
Chefe - Leão
Estilo de liderança - Líder severo, que exige respeito à hierarquia e precisa ter uma equipe focada. Cobra muito de seus subordinados e dá pouco em troca.
Principal característica - Rigidez.
Conclusão - Modelo que já fez sucesso, mas hoje é rejeitado tanto por brasileiros quanto por estrangeiros.
Chefe - Vaca
Estilo de liderança - É o símbolo do paternalismo. Ser popular e manter-se no poder importa mais que os resultados em si.
Principal característica - Compaixão.
Conclusão - Faz sucesso entre os brasileiros e os latino-americanos. Mas é incompreendido pelos estrangeiros.
Chefe - Castor
Estilo de liderança - Transparente, dócil, confiável e trabalhador. Mesmo assim, não inspira a equipe, que o considera previsível.
Principal característica - Previsibilidade.
Conclusão - Um grupo pequeno de executivos admira esse estilo. Mas a falta de carisma mina a popularidade desse tipo de líder.
Chefe - Urubu
Estilo de liderança - É altamente individualista e só transmite desconfiança. Isso mantém os subordinados a quilômetros de distância.
Principal característica - Corrupção.
Conclusão - Repudiado por estrangeiros, 5% dos brasileiros afirmam querer trabalhar com um urubu.
sábado, julho 17, 2010
terça-feira, julho 13, 2010
Carreira Global - Reportagem da Você SA com minha participação
Estou muito feliz em ter sido entrevistada pela jornalista Elisa Tozzi para a reportagem Em Cada País um tipo de líder que faz parte da entrevista de capa Carreira Global.
Espero que seja de valia para todos que buscam a liderança e queiram se relacionar bem com líderes ou como líderes de outras culturas.
Espero que seja de valia para todos que buscam a liderança e queiram se relacionar bem com líderes ou como líderes de outras culturas.
Veja quais são as 10 “empresas dos sonhos” e os 10 líderes mais admirados pelos jovens brasileiros
07 de julho de 2010, às 00h11min
Veja quais são as 10 “empresas dos sonhos” e os 10 líderes mais admirados pelos jovens brasileiros
Pesquisa realizada com mais de 35 mil universitários e recém formados no país aponta ranking com os 10 nomes e marcas mais lembrados. Roberto Justus e Google ficam no topo
Foi divulgada recentemente a 9ª edição da pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens, realizada com mais de 35 mil universitários e recém formados do Brasil, que revelou o ranking com as marcas e os líderes mais admirados pelos jovens.
O estudo realizado pelo Grupo DMRH (consultoria na área de seleção e desenvolvimento de jovens) em parceria com a TNS Research International (instituto global de pesquisa de mercado), foi gerado a partir de pergunta aberta, na qual, os entrevistados apontaram espontaneamente as empresas e os lideres que mais apreciam.
Na preferência entre os líderes mais admirados pelos jovens brasileiros, o nome mais citado foi do empresário Roberto Justus, CEO do Grupo Newcomm. O executivo ganhou uma posição em comparação à pesquisa realizada em 2009.
Na segunda posição apareceu o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, seguido do presidente Lula (terceiro lugar). Completando a lista dos cinco líderes mais lembrados estão o presidente executivo da Apple, Steve Jobs e o empresário brasileiro Eike Batista.
Google é eleita entre 2.500 marcas
Jovens universitários e recém formados do Brasil também apontaram quais as empresas mais desejadas para trabalhar. Dentre cerca de 2.500 marcas citadas pelos brasileiros, a Google foi a mais frequente. A empresa também conquistou posições de destaque entre os vencedores da pesquisa feitas na Argentina (segunda colocação) e do México (quarta).
A pesquisa revelou que a Google vem se fortalecendo nas aspirações dos jovens brasileiros como empresa empregadora, uma vez que surgiu no ranking das dez empresas dos sonhos dos jovens em 2007, quando conquistou a sétima posição. Em 2008 e no ano passado, obteve a segunda colocação.
Além da Google, as empresas que foram mais lembradas pelos jovens e completam a lista das cinco primeiras são: Petrobrás, Unilever, Vale, Nestlé.
Motivos da escolha dos jovens
Na pesquisa desse ano, entre os motivos mais citados pelos jovens brasileiros para a escolha da empresa dos sonhos foi "ambiente de trabalho agradável". Essa escolha demonstra que a nova geração dos profissionais está valorizando cada vez mais uma atmosfera cordial no local de atuação.
Completando os cinco motivos mais citados pelos jovens do Brasil estão, respectivamente, à possibilidade de desenvolvimento profissional, qualidade de vida, crescimento profissional e boa imagem da empresa no mercado.
De acordo com Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH, "a pesquisa revela movimentos que devem ser considerados pelas organizações na elaboração de suas estratégias de gestão de pessoas, se desejarem ser fortes e inovadoras no futuro próximo".
Confira abaixo a lista com os 10 líderes mais admirados as 10 empresas dos sonhos eleitas pelos jovens brasileiros:
Sobre o estudo
A pesquisa foi realizada durante o mês de abril por meio de questionário distribuído pela internet. No Brasil, mais de 35 mil respostas das cinco regiões do País foram consideradas válidas. Seu objetivo é oferecer subsídios às empresas para atração, seleção, integração, desenvolvimento e retenção dos jovens dentro de sua cultura organizacional e modelo de negócios.
Veja quais são as 10 “empresas dos sonhos” e os 10 líderes mais admirados pelos jovens brasileiros
Pesquisa realizada com mais de 35 mil universitários e recém formados no país aponta ranking com os 10 nomes e marcas mais lembrados. Roberto Justus e Google ficam no topo
Foi divulgada recentemente a 9ª edição da pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens, realizada com mais de 35 mil universitários e recém formados do Brasil, que revelou o ranking com as marcas e os líderes mais admirados pelos jovens.
O estudo realizado pelo Grupo DMRH (consultoria na área de seleção e desenvolvimento de jovens) em parceria com a TNS Research International (instituto global de pesquisa de mercado), foi gerado a partir de pergunta aberta, na qual, os entrevistados apontaram espontaneamente as empresas e os lideres que mais apreciam.
Na preferência entre os líderes mais admirados pelos jovens brasileiros, o nome mais citado foi do empresário Roberto Justus, CEO do Grupo Newcomm. O executivo ganhou uma posição em comparação à pesquisa realizada em 2009.
Na segunda posição apareceu o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, seguido do presidente Lula (terceiro lugar). Completando a lista dos cinco líderes mais lembrados estão o presidente executivo da Apple, Steve Jobs e o empresário brasileiro Eike Batista.
Google é eleita entre 2.500 marcas
Jovens universitários e recém formados do Brasil também apontaram quais as empresas mais desejadas para trabalhar. Dentre cerca de 2.500 marcas citadas pelos brasileiros, a Google foi a mais frequente. A empresa também conquistou posições de destaque entre os vencedores da pesquisa feitas na Argentina (segunda colocação) e do México (quarta).
A pesquisa revelou que a Google vem se fortalecendo nas aspirações dos jovens brasileiros como empresa empregadora, uma vez que surgiu no ranking das dez empresas dos sonhos dos jovens em 2007, quando conquistou a sétima posição. Em 2008 e no ano passado, obteve a segunda colocação.
Além da Google, as empresas que foram mais lembradas pelos jovens e completam a lista das cinco primeiras são: Petrobrás, Unilever, Vale, Nestlé.
Motivos da escolha dos jovens
Na pesquisa desse ano, entre os motivos mais citados pelos jovens brasileiros para a escolha da empresa dos sonhos foi "ambiente de trabalho agradável". Essa escolha demonstra que a nova geração dos profissionais está valorizando cada vez mais uma atmosfera cordial no local de atuação.
Completando os cinco motivos mais citados pelos jovens do Brasil estão, respectivamente, à possibilidade de desenvolvimento profissional, qualidade de vida, crescimento profissional e boa imagem da empresa no mercado.
De acordo com Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH, "a pesquisa revela movimentos que devem ser considerados pelas organizações na elaboração de suas estratégias de gestão de pessoas, se desejarem ser fortes e inovadoras no futuro próximo".
Confira abaixo a lista com os 10 líderes mais admirados as 10 empresas dos sonhos eleitas pelos jovens brasileiros:
Sobre o estudo
A pesquisa foi realizada durante o mês de abril por meio de questionário distribuído pela internet. No Brasil, mais de 35 mil respostas das cinco regiões do País foram consideradas válidas. Seu objetivo é oferecer subsídios às empresas para atração, seleção, integração, desenvolvimento e retenção dos jovens dentro de sua cultura organizacional e modelo de negócios.
Sempre dá para inovar
Sempre dá para inovar
EUGENIO MUSSAK 10/10/2009
Em 1995 Luciano era funcionário de banco quando teve a oportunidade de realizar seu sonho: virar empresário. Em sua cidade, Ipatinga, no interior de Minas Gerais, uma confecção de uniformes profi ssionais foi colocada à venda. Contando com o apoio da irmã, que tinha experiência no ramo, o jovem advogado com especialização em fi nanças resolveu apostar. Negócio fechado, colocou as mãos, a cabeça e o coração à obra. Já na primeira semana, levou o primeiro susto, pois a fábrica estava produzindo 3 500 peças por mês e o ponto de equilíbrio era de 16 000.
É possível inovar mesmo nos setores tradicionais
Nesses casos, há duas coisas a se fazer:
1) adequar as despesas à receita;
2) aumentar a produção até atingir o equilíbrio e apostar no crescimento da demanda.
É claro que o novo empresário optou pela segunda alternativa, pois desejava crescer. Só que, para aumentar a produção, os custos variáveis aumentariam proporcionalmente, o que signifi caria que ele estaria cavando um buraco que só começaria a se fechar após atingir a marca de 16 000 peças. A situação era grave e a única saída era investir na inovação.
Mas é possível inovar em um setor commoditizado, que costuma competir apenas pelo preço? Luciano acreditava que era possível, sim, e começou inovando pela nova missão da empresa: “Uniformizar profi ssionais com qualidade”, e não apenas costurar uniformes, pois isso “qualquer um faz”. Mas não fi cou só no intangível, ele partiu para as medidas práticas: aumentou a efi ciência adquirindo um sistema computadorizado de corte; ganhou fl exibilidade com instalação de uma linha de montagem modular; melhorou a logística montando lojas dentro das plantas dos maiores clientes (Usiminas, ArcelorMittal, Votorantim); criou um programa de incentivos consistente para seus funcionários.
O jovem empreendedor, obrigado pela necessidade de sobrevivência e incentivado pelo desejo de vencer, fez o que nunca havia sido feito em seu setor. Hoje, Luciano produz mais de 60 000 peças por mês e está construindo uma nova fábrica, capaz de acomodar mais de 300 funcionários. Luciano provou que mesmo em um setor tradicional é possível inovar.
Eugenio Mussak é professor do MBA da FIA e consultor da Sapiens Sapiens. eugenio@ssdi.com.br
EUGENIO MUSSAK 10/10/2009
Em 1995 Luciano era funcionário de banco quando teve a oportunidade de realizar seu sonho: virar empresário. Em sua cidade, Ipatinga, no interior de Minas Gerais, uma confecção de uniformes profi ssionais foi colocada à venda. Contando com o apoio da irmã, que tinha experiência no ramo, o jovem advogado com especialização em fi nanças resolveu apostar. Negócio fechado, colocou as mãos, a cabeça e o coração à obra. Já na primeira semana, levou o primeiro susto, pois a fábrica estava produzindo 3 500 peças por mês e o ponto de equilíbrio era de 16 000.
É possível inovar mesmo nos setores tradicionais
Nesses casos, há duas coisas a se fazer:
1) adequar as despesas à receita;
2) aumentar a produção até atingir o equilíbrio e apostar no crescimento da demanda.
É claro que o novo empresário optou pela segunda alternativa, pois desejava crescer. Só que, para aumentar a produção, os custos variáveis aumentariam proporcionalmente, o que signifi caria que ele estaria cavando um buraco que só começaria a se fechar após atingir a marca de 16 000 peças. A situação era grave e a única saída era investir na inovação.
Mas é possível inovar em um setor commoditizado, que costuma competir apenas pelo preço? Luciano acreditava que era possível, sim, e começou inovando pela nova missão da empresa: “Uniformizar profi ssionais com qualidade”, e não apenas costurar uniformes, pois isso “qualquer um faz”. Mas não fi cou só no intangível, ele partiu para as medidas práticas: aumentou a efi ciência adquirindo um sistema computadorizado de corte; ganhou fl exibilidade com instalação de uma linha de montagem modular; melhorou a logística montando lojas dentro das plantas dos maiores clientes (Usiminas, ArcelorMittal, Votorantim); criou um programa de incentivos consistente para seus funcionários.
O jovem empreendedor, obrigado pela necessidade de sobrevivência e incentivado pelo desejo de vencer, fez o que nunca havia sido feito em seu setor. Hoje, Luciano produz mais de 60 000 peças por mês e está construindo uma nova fábrica, capaz de acomodar mais de 300 funcionários. Luciano provou que mesmo em um setor tradicional é possível inovar.
Eugenio Mussak é professor do MBA da FIA e consultor da Sapiens Sapiens. eugenio@ssdi.com.br
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