CERCA DE 85% DOS PROBLEMAS DAS EMPRESAS SÃO AS PESOAS

Cerca de 85% dos problemas das empresas são as pessoas

28 de outubro de 2009 às 00:10

Por Edson Rodriguez - www.administradores.com.br



Pessoas são sinônimo de problemas. Juntar um grupo para trabalhar em prol de determinado objetivo é reunir um monte de problemas potenciais. Quanto mais pessoas envolvidas, maior a possibilidade de ocorrerem problemas.

Não parece terrível imaginar que quanto mais dependermos de outras pessoas mais vulneráveis estaremos à ocorrência de problemas? No entanto, são elas, em muitos casos, o maior patrimônio da empresa.

Cerca de 85% dos problemas de uma organização, tanto internos como externos, estão relacionados com às pessoas. Os problemas externos aumentam sua capacidade de interferir negativamente na rotina, nos processos e no resultado quando os problemas internos solaparam previamente a confiança e o espírito de equipe dessas pessoas.

Sendo assim, a grande maioria das dificuldades pelas quais uma empresa passa está relacionada com aspectos internos.
Vejamos:

Caso A - Uma empresa tem dificuldades em sobreviver. Está cortando pessoal, os salários estão atrasados e o moral está baixo. O problema foi que um grande cliente (um dos três clientes cativos que ela possuía) de repente cancelou o contrato. Como resultado, a empresa diminuiu a produção pela metade.
Marque sua opção. A origem do problema está:
( ) no cliente, que sem avisar, cancelou os pedidos deixandoo pessoal da empresa na mão;
( ) no mercado, que tem poucos clientes;
( ) na concorrência, que avançou em cima do cliente e deveter oferecido outras vantagens;
( ) na própria empresa, por depender de apenas três clientese não ter um plano alternativo.

Marcou sua opção? Ótimo! Antes de vermos o resultado, mais uma situação.

Caso B - Uma empresa está em dificuldades porque os clientes passaram a reclamar de seu sistema de entregas. Os clientes agora alegam que “demora muito”. Mas o sistema sempre funcionou e continua funcionando eficientemente.
O problema está:
( ) nos clientes, que estão fazendo exigências descabidas, afinal reclamar de algo que sempre funcionou bem e continua funcionando do mesmo jeito não faz sentido;
( ) na concorrência, que está se valendo de outros meios para tirar os clientes da empresa e prometendo coisas que provavelmente não vão cumprir;
( ) no mercado, que está se prostituindo por causa do just in time e não quer saber de fazer estoques reguladores, quer tudo para ontem, atrapalhando a qualidade da produção e da entrega;
( ) na própria empresa, porque não acompanhou as mudanças do mercado, que se torna cada vez mais rápido e ágil.

Marcou essa também? Muito bom, então vamos ver agora o resultado.

Caso A - A origem do problema está na própria empresa, é claro! Pois o que o cliente fez foi exercer o direito de cancelar seus pedidos. Pode haver muitos motivos, isso não importa. O que realmente importa no caso é que a empresa se tornou vulnerável a esse tipo de coisa no momento em que estagnou em uma situação aparentemente confortável de ser fornecedora de poucos e certos clientes. Isso se chama “colocar todos os ovos em um cesto só”.

Vamos agora ao segundo exemplo.
Caso B - O problema é (você já deve ter adivinhado) a própria empresa novamente. Porque continua fazendo as coisas do mesmo jeito, sem perceber que o mundo a sua volta muda constantemente. Os prazos que anos atrás eram bons são muito longos para os dias de hoje. Estoques reguladores são cada vez menores e às vezes nem existem, para isso para baratear custos e maximizar processos, diminuindo movimentações e armazenamento de matérias-primas e componentes. Ademais, um conceito para lá de equivocado é considerar que uma coisa é boa porque sempre foi desse jeito. Um processo não é obrigatoriamente bom hoje por ter sido assim no passado. As coisas mudam!

A inovação constante (você mesmo deve tornar obsoleto seu produto antes que o concorrente o faça), a busca por novas formas mais eficazes de fazer as coisas, o antecipar-se às necessidades, tudo isso deve fazer parte constante da preocupação de uma empresa, porque no mundo dos negócios não há espaço para acomodação, aliás, nunca houve. Além disso, em nossos dias as coisas andam muito mais depressa, mudam cada vez mais rapidamente, e uma empresa precisa andar à frente para ser campeã, ou pelo menos necessita emparelhar-se com os outros para continuar existindo. Isso significa gerenciar pessoas, porque mesmo significando 85% dos problemas, elas significam, de um jeito ou de outro, 100% das soluções.

Edson Rodriguez é consultor em Gestão de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial e e Vice Presidente da Thomas Brasil (http://www.thomasbrasil.com.br/). Autor dos livros “Conseguindo Resultados através de Pessoas”, “Futebol para Executivos” e “Por que alguns vendedores vendem mais que os outros?”.

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Diarioweb - Leda Nascimento

COPA DO MUNDO EM 2014 E OLÍMPIADAS EM 2016! E AGORA BRASILEIROS?

O Brasil conquistou mais uma oportunidade de crescimento e destaque internacional com o anúncio das Olimpíadas 2016 no Rio de Janeiro.
Passada a euforia das comemorações, a Cidade Maravilhosa e o Brasil devem atentar para desafios. O COI apontou três itens vitais nos quais o Rio está deficiente: segurança, transporte e hotelaria. E não somente o Rio de Janeiro, mas todo o Brasil é carente não somente nestas áreas, mas em muitas outras como segurança, saúde e capacitação profissional.

O investimento em infra-estrutura esconde uma prioridade para a organização da Copa e dos Jogos Olímpicos: o recebimento dos turistas. Devemos nos lembrar que o volume de visitantes será inédito durante os dois eventos, e que falta capacitação para os trabalhadores das áreas afins. O Rio de Janeiro e todo o Brasil vão precisar de investimento maciço não só na infra-estrutura, mas também no desenvolvimento profissional dos funcionários para receber as delegações e os visitantes, e todos os envolvidos na construção destes dois grandes eventos que começarão a viver ou visitar o Brasil a partir de agora até 2016.

É preciso capacitar os brasileiros para a Copa do Mundo de Futebol de 2014, formando profissionais que poderão ser utilizados nos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016. Os empresários e colaboradores das áreas de hotelaria, gastronomia, segurança, saúde, comércio, transporte, turismo e educação devem voltar suas prioridades para a aquisição de novas competências que assegurarão que seus negócios e carreiras serão alavancados por estas oportunidades na próxima década, atuando de forma mais competitiva no mercado.

É fundamental melhorar a qualidade das pessoas que vão recepcionar os turistas e atletas. Falar inglês e espanhol será imprescindível para profissionalizar e ter sucesso nesta área, deixando de acreditar que somente nossa fórmula caseira de gente hospitaleira e solidária será um diferencial.

Mas, por trás destes receptivos, as empresas deverão investir na profissionalização de suas equipes, para desenvolver processos eficazes que tragam vendas efetivas e lucros reais. Assim, o desenvolvimento de líderes que possam coordenar e orientar os colaboradores a mapear as competências que lhes faltam para atingir excelência de produtividade, criatividade e bons relacionamentos, será fundamental.
O Brasil tem o potencial para ser o maior destino turístico do planeta e uma das maiores economias do mundo. A capacitação dos recursos humanos de uma empresa é o único meio eficaz de trazer melhorias, desenvolver a cultura, transformar pessoas, trazer riqueza e melhorar a qualidade de vida.

Para não perder o bonde de prosperidade da próxima década fica aqui uma reflexão:

Empresários (as): avaliem suas equipes, busquem novas competências e desenvolvam seus colaboradores.
Colaboradores e profissionais autônomos: avaliem seu desempenho, descubram seus pontos fortes e fracos e se desenvolvam pessoal e profissionalmente.

O Fracasso do Rio é o fracasso do Brasil - Sérgio Malbergier - Black Hawk Down, Rio 2009 - 19/10/2009

Folha Online - Sérgio Malbergier - Black Hawk Down, Rio 2009 - 19/10/2009

Questões para lá de delicadas

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O fanático político, o preterido na promoção, o ex-empregado vingativo — como lidar com estes e outros tipos da fauna corporativa

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VIROU CHEFE? SAIBA O QUE FAZER

Virou chefe? Saiba o que fazer
Dois dos maiores especialistas de carreira do Brasil lançam um livro em que dão dicas para profissionais que vão liderar pessoas pela primeira vez na vida.

No Brasil, há pouquíssimas pessoas tão gabaritadas para falar de carreira, liderança e, principalmente, de responsabilidade e ética de executivos quanto a dupla Luiz Carlos Cabrera e Luiz Edmundo Rosa. Um dos headhunters mais respeitados do país, Cabrera é sócio-fundador da Amrop-Panelli Motta Cabrera e professor da Fundação Getulio Vargas em São Paulo.

Luiz Edmundo foi executivo de RH da Odebrecht e do Banco Nacional e, após mais de uma década na Accor, mudou-se no ano passado para o grupo educacional Anima, onde é vice-presidente de desenvolvimento humano e sustentabilidade. Luiz Edmundo também é diretorgeral do Congresso Nacional de Recursos Humanos (Conarh). A dupla se juntou para escrever um livro de dicas dirigido ao profissional que assume pela primeira vez o cargo de gestor e precisa aprender a lidar com pessoas: Se eu fosse você, o que eu faria como gestor de pessoas - Editora Campus/Elsevier

Um detalhe: mesmo com todo esse currículo, antes de escrever o livro, resolveram reunir um grupo de novos gestores para ouvir o que eles tinham a dizer. “Tínhamos o receio de estar um pouco distantes desse público”, diz Cabrera. Como primeira lição, fi ca aí a humildade. As demais você lê na entrevista a seguir.

O que esses encontros com jovens gestores revelaram para vocês?

LUIZ CABRERA: Apareceram coisas novas para nós. Nos surpreendeu o preconceito. Por exemplo, um jovem nos disse que antes de se tornar gestor era um sujeito que sempre chegava sorridente ao trabalho e que ao assumir o cargo de chefe precisava fazer uma cara fechada. Outro dizia que não podia ter as mesmas conversas que tinha com amigos de trabalho porque havia virado gestor. Eles querem saber qual deve ser seu novo comportamento.

LUIZ EDMUNDO ROSA: A passagem do profi ssional ao cargo de gestor é muito descuidada por todos os lados. Pela empresa, que deveria ser a maior responsável por isso, pela escola, que não prepara a pessoa para assumir esse papel. As pessoas são jogadas.

Por que a chegada ao cargo de gestor é um momento tão marcante na carreira?

CABRERA: É nesse momento que o profi ssional se diferencia pela primeira vez. Se diferencia por ter sido escolhido, por ter subordinados, por ser responsável por resultados. A partir desse ponto começa uma nova carreira como gestor.

Quais são as principais dúvidas que surgem na cabeça do novo gestor?

CABRERA: Uma delas é a importância e o signifi cado de formar alianças e parcerias com chefes, pares e equipe. Existe um ranço de que, ao assumir um cargo de gestor, você sabe tudo. O profi ssional fi ca morrendo de medo de não saber responder à primeira pergunta que fi zerem a ele. E nós dizemos no livro que é ele quem deve fazer as perguntas. O processo de quem assume a função de gestor é um processo de perguntar, não de ter as respostas. Essa obrigação de saber tudo vem de um tempo em que os acontecimentos no trabalho se repetiam. Hoje, parte das coisas se repete, mas outra parte é inédita. Você não tem a obrigação de saber. Mas tem a obrigação de perguntar.

LUIZ EDMUNDO: O profi ssional precisa perguntar muito porque o maior risco que ele corre é trabalhar com pressupostos. Ele pressupõe o que o chefe quer dele sem que ele discuta, pressupõe o que a equipe espera dele sem que ele negocie e pressupõe o que os pares acham dele sem que ele se esforce para descobrir. A gente propõe um roteiro de perguntas que o profi ssional precisa fazer para o chefe antes de assumir o cargo. A primeira delas, que muita gente não faz, é: “Por que você me escolheu?”. Você tem que entender as expectativas do chefe.

Quais são os erros mais comuns que os novos gestores cometem?

LUIZ EDMUNDO: Eles falham ao não estabelecer quando vão ocorrer os momentos de diálogo com o chefe. Quando o gestor não faz isso, as coisas vão aparecendo no dia a dia de forma esporádica.

CABRERA: Criar essa agenda de relacionamento com o chefe é um dever do profi ssional. Ele não deve esperar que o chefe faça isso. Ele deve sair da inércia de achar que o chefe sabe o que faz. O profi ssional não pode fi car esperando que o conhecimento da gestão esteja instalado na empresa.

LUIZ EDMUNDO: Na hora que o sujeito vira gestor, ele não pode deixar de incluir na negociação a vida pessoal e a remuneração. Parece óbvio, mas muita gente deixa de falar nessas coisas. E aí fica sem saber se o chefe acha bom que ele faça um MBA ou não. Fica sem saber quando receberá um aumento. Nossa sugestão é que ele faça perguntas abertas. Por exemplo: “O que mudará na minha remuneração?”. Aí o chefe vai dar uma explicação. Isso é estabelecer um relacionamento profi ssional.

Será que um profissional recém-empossado no cargo de gestor tem esse poder de barganha com o chefe e a organização?

CABRERA: A gente sugere que o profi ssional vá montando sua infl uência. Antes de conversar com o chefe, vá costurando com os pares, com a equipe. Aí quando você chega para falar com o chefe, já traz o alinhamento de todos. Quer dizer, o profi ssional vai procurando no coletivo uma força para sustentar suas colocações.

LUIZ EDMUNDO: O gestor não pode ser inocente. Ele não pode fi car inibido de fazer perguntas por achar que não vai agradar. Ele não pode achar que tocar no assunto remuneração é indelicado. No fundo, quem não dá valor a si mesmo não vai ter valor.

Como o gestor adquire maturidade?

LUIZ EDMUNDO: Uma boa dica é a seguinte: o fato de ter sido promovido a gestor não quer dizer que a pessoa conquistou essa posição. Há um período de iniciação em que ele tem de ser aceito pelos próprios pares, além da própria equipe. Ele precisa se preparar para passar por essa fase.

Como o profissional se prepara para essa transição?

LUIZ EDMUNDO: Ele deve ser ele mesmo. Ser franco, objetivo, não empobrecer as relações. Como fazer isso? Se preparando para os contatos com as outras pessoas. Para ir a uma reunião, tem de estudar antes, planejar o que dizer. É preciso fazer com que os poucos momentos de contato sejam ricos. Isso não ocorre necessariamente com espontaneidade, exige preparação.

O que muda na relação com a empresa?

CABRERA: A partir do momento em que se torna gestor, o profissional precisa entender o negócio. Antes de ser promovido, isso não é necessário. Mas, como gestor, ele precisa saber bem os objetivos para ser capaz de dizer para a equipe o que é preciso fazer.

LUIZ EDMUNDO: Nesse ponto, o novo gestor precisa aprender também que, pela primeira vez, ele terá de separar fatos de opi niões para decidir. Ele precisa aprender a ouvir os diversos lados envolvidos e entender o que é fato e o que é mera opinião. A partir daí, ele deve decidir em cima de fatos.

"O gestor não pode trabalhar com pressupostos. Ele tem de entender o que esperam dele"Luiz Edmundo Rosa

Revista Você S.A. - Edição 0135